Environ 60% des start-ups en Europe cessent leurs activit\u00e9s apr\u00e8s cinq ans en raison d\u2019une sous-\u00e9valuation de leur financement. C\u2019est la principale cause d\u2019\u00e9chec, selon Pascal Bourgier. Le coach en cr\u00e9ation de start-up chez Genilem constate que les entrepreneurs tendent \u00e0 tout \u00abgriller\u00bb avant m\u00eame d\u2019avoir trouv\u00e9 leurs clients. Il est par cons\u00e9quent primordial d\u2019effectuer des \u00e9tudes de march\u00e9 approfondies de chaque segment vis\u00e9.<\/p>\n
\u00abIl faut toujours demander davantage que ce dont on pense avoir besoin\u00bb, souligne pour sa part Douglas Finazzi, responsable romand de l\u2019institut pour jeunes entreprises IFJ. Le cash a souvent tendance \u00e0 diminuer plus vite que pr\u00e9vu, il est donc important de b\u00e9n\u00e9ficier de r\u00e9serves suffisantes afin de pallier les impr\u00e9vus. Pour ce faire, il est recommand\u00e9 de pr\u00e9voir dans son plan d’affaires un \u00abbest-case, worst-case scenarios\u00bb, soit un sc\u00e9nario optimiste un autre plus pessimiste. Ceci est d\u2019autant plus important pour une start-up, flexible par d\u00e9finition. Par ailleurs, il convient de limiter au minimum le nombre de lev\u00e9es de fonds et d\u2019entreprendre ces derni\u00e8res avec des objectifs pr\u00e9cis.<\/p>\n
2. Cibler la demande<\/strong><\/p>\n Bien d\u00e9finir sa client\u00e8le est un \u00e9l\u00e9ment crucial pour \u00e9viter de mettre la cl\u00e9 sous la porte. \u00abIl est important d\u2019agir en amont, d\u2019\u00eatre proactif et de d\u00e9terminer d\u00e8s la conception du produit si celui-ci est adapt\u00e9 au public-cible\u00bb, indique Douglas Finazzi. Les concepteurs ou les ing\u00e9nieurs ont souvent tendance \u00e0 penser que leur produit ou service est g\u00e9nial, sans retours ou tests pr\u00e9alables. Il est donc primordial de confronter son id\u00e9e au consommateur et d\u2019identifier son profil type: homme, femme, int\u00e9r\u00eats, lieu d\u2019habitation, etc.<\/p>\n Pascal Bourgier insiste lui aussi sur la n\u00e9cessit\u00e9 de tester son produit, de r\u00e9aliser des \u00e9tudes de march\u00e9 ou de faire du crowdfunding. Bref, de se \u00abfrotter au march\u00e9\u00bb afin d\u2019\u00e9valuer la concurrence d\u00e9j\u00e0 existante et la demande exprim\u00e9e par les clients. De son c\u00f4t\u00e9, Jordi Montserrat, managing partner chez Venturelab insiste sur la n\u00e9cessit\u00e9 de se poser ces questions trop souvent sous-estim\u00e9es: quel probl\u00e8me r\u00e9sout-on? Qui g\u00e9n\u00e8re la demande? Quel est le focus? Que veut-on livrer? Qui sont les concurrents? Est-ce que l\u2019on a bien compris les principes, les contraintes, le contexte global de l\u2019industrie dans laquelle on se lance?<\/p>\n 3. Bien s\u2019entourer <\/strong><\/p>\n Constituer une \u00e9quipe appropri\u00e9e est fondamental pour le succ\u00e8s d\u2019une entreprise. La vision, les valeurs et les objectifs doivent \u00eatre partag\u00e9s par tous. Il faut aussi s\u2019entourer de personnes qui saisissent la dynamique du secteur et comprennent le monde des start-ups. Par exemple, il peut arriver qu\u2019un associ\u00e9 souhaite augmenter le nombre de collaborateurs alors qu\u2019un autre d\u00e9sire en priorit\u00e9 faire grossir le capital de la soci\u00e9t\u00e9. Les profils et les sensibilit\u00e9s doivent \u00eatre compl\u00e9mentaires: certains collaborateurs doivent avoir des affinit\u00e9s avec les affaires, d\u2019autres avec le marketing, d\u2019autres avec les aspects plus techniques. Sch\u00e9matiquement, il vaut mieux \u00e9viter le cas classique des trois amis ing\u00e9nieurs ou d\u00e9veloppeurs qui d\u00e9cident de se lancer ensemble.<\/p>\n Parmi les entreprises qu\u2019accompagne Genilem, les probl\u00e8mes relationnels et les conflits entre associ\u00e9s sont la principale cause d\u2019\u00e9chec. Une question plus difficile \u00e0 \u00e9valuer que celle du financement. D\u2019autant que les individus \u00e9voluent avec les ann\u00e9es, surtout en cas de rentr\u00e9e importante d\u2019argent. En cas d\u2019incompatibilit\u00e9 durable, il faudra, \u00e0 l\u2019image d\u2019un divorce, se r\u00e9soudre \u00e0 mettre un terme \u00e0 l\u2019aventure.<\/p>\n 4. Faire mieux que la concurrence<\/strong><\/p>\n Une concurrence trop rude a sign\u00e9 l\u2019arr\u00eat de mort de nombreuses start-ups en Suisse. Pour \u00e9viter cet \u00e9cueil, il peut \u00eatre utile d\u2019appliquer la strat\u00e9gie \u00abOc\u00e9an Bleu\u00bb, expos\u00e9e dans le livre du m\u00eame nom de W. Chan Kim et Ren\u00e9e Mauborgne. Il faut parvenir \u00e0 d\u00e9busquer cet \u00aboc\u00e9an bleu\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire: savoir ce qu\u2019il reste \u00e0 faire, o\u00f9 l\u2019on peut encore faire du profit, comment peut-on se diff\u00e9rencier, etc. La pr\u00e9paration, \u00e0 travers les recherches et les \u00e9tudes de march\u00e9, s\u2019av\u00e8re dans ce cadre primordiale, surtout dans le march\u00e9 satur\u00e9 d\u2019aujourd\u2019hui. \u00abIl faut identifier quels sont les probl\u00e8mes d\u2019aujourd\u2019hui, r\u00e9sume Douglas Finazzi. Cela peut \u00eatre la faim dans le monde, le r\u00e9chauffement climatique ou l\u2019optimisation des processus d\u2019import\/export par exemple.\u00bb<\/p>\n Pascal Bourgier conseille de ne pas n\u00e9gliger la concurrence indirecte. Pour ce faire, il convient de se demander comment les consommateurs s\u2019en sortaient avant le nouveau produit ou service propos\u00e9, qu\u2019est ce qui rend ces derniers uniques, qu\u2019est ce qui les distingue. Ceci permettra \u00e9galement de bien \u00e9valuer les parts de march\u00e9 restantes.<\/p>\n 5. Un prix adapt\u00e9 au march\u00e9 <\/strong><\/p>\n Une fois la client\u00e8le-cible identifi\u00e9e, encore faut-il d\u00e9finir le prix ad\u00e9quat pour son produit. Deux strat\u00e9gies peuvent s\u2019appliquer. Si l\u2019on dispose de fonds importants, on peut opter pour une posture agressive et vendre en-dessous de ses co\u00fbts de production. C\u2019est ce qu\u2019ont fait Uber ou Amazon. Le but \u00e9tant de tuer la concurrence avant de penser \u00e0 faire des b\u00e9n\u00e9fices. \u00abC\u2019est une strat\u00e9gie possible, mais il faut \u00eatre tr\u00e8s riche\u00bb, sourit Douglas Finazzi.<\/p>\n Pour la majorit\u00e9 des jeunes entreprises qui se lancent sur un nouveau march\u00e9, il est plut\u00f4t recommand\u00e9 de bien calculer ses marges, afin qu\u2019elles puissent financer les salaires, le marketing et les autres d\u00e9penses courantes. Par ailleurs, il ne faut pas oublier l\u2019aspect psychologique du prix. Est-il en ad\u00e9quation avec la qualit\u00e9\u00a0du produit? Dans le cas d\u2019un produit de luxe, celui-ci permet-il de cr\u00e9er une exclusivit\u00e9 ou une distinction? Enfin, il convient de mesurer la valeur de l\u2019innovation propos\u00e9e gr\u00e2ce \u00e0 des tests. \u00abLe prix juste est celui que le client est pr\u00eat \u00e0 payer, souligne Pascal Bourgier. A la fin, c\u2019est toujours le march\u00e9 qui tranche.\u00bb\u00a0<\/strong><\/p>\n 6. Choisir le bon timing<\/strong><\/p>\n \u00abEntrer au bon moment sur le march\u00e9 est extr\u00eamement important\u00bb, insiste pour sa part Maxime Pallain. Le CEO de la plateforme d’investissement en ligne Raizers cite l\u2019exemple du quinoa: \u00abL\u2019importation de cette plante en Occident n\u2019aurait probablement pas fonctionn\u00e9 dans les ann\u00e9es 2000, car la vogue de la nourriture saine, bio et durable n\u2019existait pas encore.\u00bb<\/p>\n Afin de n\u2019arriver ni trop t\u00f4t, ni trop tard, il est important de scanner le march\u00e9, souligne Rico Baldegger, directeur de la HEG Fribourg: \u00abIl faut s\u2019int\u00e9resser \u00e0 la demande r\u00e9gionale ou nationale, mais aussi internationale. Cette partie d\u2019analyse doit \u00eatre tr\u00e8s vari\u00e9e, en m\u00ealant les faits, les chiffres issus d\u2019\u00e9tudes ainsi que les rencontres d\u2019acteurs sur le terrain.\u00bb<\/p>\n Et si, malgr\u00e9 tout, le timing n’est pas le bon, il faut redoubler d\u2019efforts. \u00abLe risque est que la mode soit pass\u00e9e ou que les concurrents aient pris des positions dominantes, rel\u00e8ve Maxime Pallain. Dans ce cas, il faut une tr\u00e8s bonne gestion, des fonds importants et un nouveau concept disruptif. Si vous \u00eates tr\u00e8s fort, vous pouvez imposer votre produit ou votre service sur le march\u00e9, m\u00eame si personne n\u2019en a besoin. Apple y est bien parvenu avec l\u2019IPhone.\u00bb<\/p>\n 7. Un mod\u00e8le commercial solide <\/strong><\/p>\n Bien planifier son mod\u00e8le \u00e9conomique, et ne pas oublier les fondamentaux, s\u2019av\u00e8re crucial pour Maxime Pallain. Sch\u00e9matiquement, il faut anticiper avec pr\u00e9cision les sources de revenus et les rentr\u00e9es d\u2019argent d\u2019une part, et les d\u00e9penses et les co\u00fbts cach\u00e9s de la soci\u00e9t\u00e9 d\u2019autre part. \u00abUn mauvais calcul et tout peut tomber!\u00bb Le CEO de Raizers recommande d\u2019ailleurs de se faire aider par d\u2019autres entrepreneurs. \u00abEn mati\u00e8re de mod\u00e8les \u00e9conomiques, il vaut mieux privil\u00e9gier l\u2019avis de professionnels b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019une exp\u00e9rience de terrain que de personnes ayant des connaissances th\u00e9oriques.\u00bb<\/p>\n Et si le business plan demande une attention particuli\u00e8re avant de se lancer, il n\u2019est pas non plus grav\u00e9 dans le marbre. Il convient de l\u2019adapter aux habitudes des consommateurs et aux \u00e9volutions du march\u00e9. \u00abIl faut y aller \u00e9tape par \u00e9tape, souligne Baldegger. Il est possible de d\u00e9marrer avec un produit facile \u00e0 ins\u00e9rer sur le march\u00e9, afin de se faire conna\u00eetre. Puis, il faut rapidement passer \u00e0 une client\u00e8le non b\u00eata.\u00bb<\/p>\n 8. Une strat\u00e9gie marketing adapt\u00e9e<\/strong><\/p>\n Trop de start-ups se trompent de plan marketing et en p\u00e2tissent. \u00abLes soci\u00e9t\u00e9s ont des strat\u00e9gies diff\u00e9rentes, remarque Maxime Pallain. Certaines, avec un mod\u00e8le business to consumer<\/em> et un produit de grande consommation, souhaiteront \u00eatre connue de tous, communiquer de mani\u00e8re globale, et paieront tr\u00e8s cher pour leur campagne. D\u2019autres, dans un mod\u00e8le business to business<\/em>, baseront leur prospection sur le contact humain.\u00bb<\/p>\n Mais un conseil s\u2019applique toutefois \u00e0 l\u2019ensemble des entreprises: il faut sortir du lot, \u00eatre cr\u00e9atif. La marque fran\u00e7aise Michel-et-Augustin l\u2019a bien compris. Les deux associ\u00e9s se sont film\u00e9s en train de camper devant le si\u00e8ge de Starbucks afin d\u2019obtenir un rendez-vous avec le PDG, dans le but de faire distribuer leurs biscuits et autres produits par la multinationale. Cette action a cr\u00e9\u00e9 un buzz, pour le prix d\u2019une tente et d\u2019une cam\u00e9ra. \u00abLe m\u00eame impact avec une strat\u00e9gie de communication traditionnelle aurait co\u00fbt\u00e9 des millions.\u00bb<\/p>\n Selon David Narr, directeur de la structure d\u2019accompagnement Genilem, il ne faut pas h\u00e9siter \u00e0 tester ses produits, \u00e0 en mesurer les effets et \u00e0 sonder l\u2019opinion. \u00abAvec les r\u00e9seaux sociaux, nous avons aujourd\u2019hui des moyens num\u00e9riques qui permettent de le faire sans trop de frais. Une campagne de publicit\u00e9 sur Facebook s\u2019av\u00e8re par exemple beaucoup moins on\u00e9reuse que l\u2019installation de 5’000 affiches en papier dans la rue.\u00bb<\/p>\n 9. Soigner sa client\u00e8le<\/strong><\/p>\n La satisfaction du client devrait \u00eatre une \u00e9vidence pour tous, mais il existe encore de grandes disparit\u00e9s selon les entreprises, estime Maxime Pallain. \u00abPrenons l\u2019exemple de deux restaurants. Dans le premier, surbook\u00e9, le personnel se permet des largesses et d\u2019\u00eatre d\u00e9sagr\u00e9able. Dans le second \u00e9tablissement, le service est, par contre, constamment excellent. Cette diff\u00e9rence de traitement aura \u00e9videmment un effet sur le long terme.\u00bb<\/p>\n \u00abChacun sait qu\u2019il est plus facile de garder ses clients que d\u2019en chercher de nouveaux\u00bb, juge le directeur de Genilem. Mais il convient de redoubler d\u2019efforts, car les clients, bien servis par un grand nombre de soci\u00e9t\u00e9s, deviennent toujours plus exigeants. \u00abLa fid\u00e9lisation des consommateurs peut ainsi provoquer de nouvelles ventes. Et si l\u2019un d\u2019entre eux devient ambassadeur de l\u2019entreprise, l\u2019effet boule de neige est enclench\u00e9.\u00bb<\/p>\n Rico Baldegger parle m\u00eame de co-cr\u00e9ation avec le client. \u00abSes id\u00e9es, ses feedbacks peuvent influencer l\u2019\u00e9volution de l\u2019entreprise. Cette proximit\u00e9 est d\u2019ailleurs l\u2019avantage d\u2019une PME.\u00bb Les techniciens font encore trop souvent l\u2019erreur de rester dans leur atelier ou dans leur laboratoire, alors qu\u2019ils devraient se rendre sur le terrain pour discuter avec leur client\u00e8le.<\/p>\n 10. Garder le cap! <\/strong><\/p>\n L\u2019\u00e9quipe avec laquelle on travaille est \u00e9videmment importante, mais le soutien personnel apport\u00e9 par la famille, les amis et l\u2019ensemble du r\u00e9seau social, l\u2019est tout autant. \u00abLe sentiment de ne pas \u00eatre seul vous renforce, rappelle Rico Baldegger. Cr\u00e9er un \u00e9cosyst\u00e8me autour de soi, qui a de l\u2019\u00e9nergie et une vision positive, vous motive.\u00bb<\/p>\n Un nombre \u00e9lev\u00e9 de jeunes soci\u00e9t\u00e9s ferment en raison de n\u00e9gligences de la part des dirigeants. Il est donc n\u00e9cessaire de faire preuve de discipline. \u00abOn peut avoir le sentiment que cela n\u2019am\u00e8ne pas de valeur ajout\u00e9e, mais il faut veiller \u00e0 \u00eatre toujours \u00e0 jour sur le plan administratif, en particulier en mati\u00e8re de comptabilit\u00e9\u00bb, avance David Narr.<\/p>\n Sonder sa v\u00e9ritable motivation avant de se lancer para\u00eet aussi indispensable, estime Maxime Pallain. \u00abIl est important de se poser les bonnes questions d\u00e8s le d\u00e9but: Est-ce que j\u2019ai envie de \u00e7a? Suis-je pr\u00eat \u00e0 ne pas me payer pendant un ou deux ans? Suis-je pr\u00eat \u00e0 manager, \u00e0 g\u00e9rer des vraies personnes qui vont compter sur moi et me faire confiance?\u00bb<\/p>\n Il est finalement important de veiller au burnout. \u00abDans une start-up, le chef d\u2019entreprise fait tout, surtout au d\u00e9but, mais rien ne l\u2019oblige \u00e0 travailler 60h par semaine, poursuit Maxime Pallain. Il doit s\u2019organiser et d\u00e9finir ses priorit\u00e9s. Lors des moments difficiles, il est crucial qu\u2019il continue \u00e0 bien manger, dormir et faire du sport. Il sera plus efficace au final.\u00bb M\u00eame son de cloche chez David Narr : \u00abMieux vaut avoir des probl\u00e8mes financiers, voire faire faillite, que de souffrir d\u2019un burn-out. Rien ne vaut la peine de se d\u00e9truire la sant\u00e9.\u00bb<\/p>\n _______<\/p>\n R\u00e9mi Charrier – StereoTools<\/strong> Ing\u00e9nieur de formation, R\u00e9mi Charrier a cofond\u00e9 en 2005 la soci\u00e9t\u00e9 StereoTools. Constitu\u00e9e de cinq collaborateurs, cette start-up sp\u00e9cialis\u00e9e dans le d\u00e9veloppement de dispositifs m\u00e9dicaux concevait des outils capables d\u2019atteindre des tumeurs c\u00e9r\u00e9brales de mani\u00e8re extr\u00eamement pr\u00e9cise. Malgr\u00e9 plusieurs prix remport\u00e9s, elle a \u00e9t\u00e9 contrainte de cesser ses activit\u00e9s en 2011 par manque de financement, ceci avant d\u2019avoir pu acc\u00e9der \u00e0 la phase de commercialisation et vendre son produit aux h\u00f4pitaux. \u00abDans le secteur des technologies m\u00e9dicales, les moyens sont cons\u00e9quents. Nous avions besoin de 10 millions de francs. En Suisse, il est plus facile de gagner des prix que de lever des fonds.\u00bb<\/p>\n Selon lui, les investisseurs restent peu nombreux dans notre pays et s\u2019int\u00e9ressent davantage aux projets destin\u00e9s aux grands march\u00e9s avec des risques restreints. Son exp\u00e9rience entrepreneuriale lui a cependant permis de se familiariser avec diff\u00e9rents param\u00e8tres n\u00e9cessaires \u00e0 la gestion d\u2019une entreprise, que ce soit en termes r\u00e9glementaires ou de gestion d\u2019\u00e9quipes et de projets. Des comp\u00e9tences qu\u2019il peut aujourd\u2019hui mettre \u00e0 profit en tant que directeur technique chez Intuitive Therapeutics, une start-up bas\u00e9e \u00e0 Saint-Sulpice active dans le d\u00e9veloppement de logiciels m\u00e9dicaux.<\/p>\n _______<\/p>\n Jorg Hysek – Slyde Watch<\/strong><\/p>\n \u00abOn ne peut baser son affaire sur l\u2019espoir d\u2019une vente \u00e0 un grand groupe\u00bb<\/strong><\/p>\n Apr\u00e8s plusieurs ann\u00e9es consacr\u00e9es \u00e0 concevoir des montres m\u00e9caniques haut-de-gamme, le designer horloger Jorg Hysek a d\u00e9cid\u00e9 de lancer en 2007, la marque de montres digitales Slyde Watch. En trois ans d\u2019existence, la soci\u00e9t\u00e9 a r\u00e9ussi \u00e0 employer une quinzaine de collaborateurs et \u00e0 vendre jusqu\u2019\u00e0 3’000 pi\u00e8ces par ann\u00e9e, ceci apr\u00e8s avoir lev\u00e9 10 millions de francs aupr\u00e8s d\u2019une dizaine de partenaires financiers.<\/p>\n \u00abJ\u2019avais approch\u00e9 tous les grands groupes horlogers suisses afin de b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une distribution suffisante, mais aucun ne s\u2019est montr\u00e9 suffisamment int\u00e9ress\u00e9, se rappelle Jorg Hysek. Ils \u00e9taient encore tr\u00e8s frileux en ce qui concerne les montres digitales\u2026\u00bb Sans cet appui logistique, ni financement suppl\u00e9mentaire, la soci\u00e9t\u00e9 n\u2019a pas pu atteindre le volume n\u00e9cessaire qui lui aurait permis de vendre ses cr\u00e9ations \u00e0 un prix de 2’000 francs au lieu de 5’000 \u00e0 6\u20190000 francs. L\u2019entreprise disposait d\u2019une centaine de points de vente dans le monde, contre environ 500 qui auraient \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaires \u00e0 son d\u00e9veloppement.<\/p>\n Le designer se consacre aujourd\u2019hui \u00e0 la r\u00e9alisation de pi\u00e8ces horlog\u00e8res artistiques en relation directe avec ses clients. La le\u00e7on qu\u2019il a retenu de cette exp\u00e9rience? \u00abIl ne faut pas baser une affaire dans l\u2019espoir de la vendre \u00e0 un grand groupe.\u00bb<\/p>\n _______<\/p>\n Christophe Glez – <\/strong>Pandora Underwater Equipment<\/strong><\/p>\n \u00abIl faut \u00eatre pr\u00eat \u00e0 s\u2019investir compl\u00e9tement\u00bb<\/strong><\/p>\n La soci\u00e9t\u00e9 Pandora Underwater Equipment vient tout juste de mettre la cl\u00e9 sous la porte. Sp\u00e9cialis\u00e9e dans la conception, l’achat, la vente, la production et le conseil en mat\u00e9riel de plong\u00e9e sous-marine, elle comptait environ 7 collaborateurs pour l\u2019\u00e9quivalent de 3 postes \u00e0 plein temps. L\u2019entreprise cr\u00e9\u00e9e en 2011 s\u2019\u00e9tait notamment faite conna\u00eetre gr\u00e2ce \u00e0 un prototype permettant de contr\u00f4ler de fa\u00e7on autonome les gilets stabilisateurs de plong\u00e9e sous-marine.<\/p>\n \u00abTechniquement, nous n\u2019avons pas r\u00e9ussi \u00e0 industrialiser le prototype, indique le cofondateur Christophe Glez. De plus, lorsqu\u2019on se lance dans ce type d\u2019aventure, il faut \u00eatre pr\u00eat \u00e0 investir \u00e9norm\u00e9ment de temps, ce que je n\u2019ai pas fait personnellement.\u00bb Par exemple, il n\u2019a pas \u00abfait le pas\u00bb de d\u00e9missionner de son emploi chez Thermo Fisher Scientific, une multinationale am\u00e9ricaine fournissant du mat\u00e9riel de recherche et d\u2019analyse aux laboratoires, pour se consacrer \u00e0 100% au d\u00e9veloppement de la start-up. Il admet, par ailleurs, que la jeune soci\u00e9t\u00e9 ne b\u00e9n\u00e9ficiait peut-\u00eatre pas des comp\u00e9tences et des ressources en interne \u00e0 la hauteur des ambitions.<\/p>\n Cette exp\u00e9rience pratique, Christophe Glez l\u2019a voit comme une sorte de MBA \u00absans le dipl\u00f4me final, mais avec le co\u00fbt correspondant\u00bb, comme il a investi une somme cons\u00e9quente dans sa start-up. Il en retire par exemple des comp\u00e9tences en cr\u00e9ation et gestion d\u2019entreprise, tout comme une ma\u00eetrise des relations avec des actionnaires et un comit\u00e9 de direction.<\/p>\n \u00a0_______<\/strong><\/p>\n \u00a0<\/strong>Davide Valdarnini – Chocolat D\u00e9sol\u00e9<\/strong><\/p>\n \u00abAvoir l\u2019esprit d\u2019un vendeur est indispensable\u00bb<\/strong><\/p>\n Les chocolats D\u00e9sol\u00e9 naissent d\u2019une blague entre amis. A l\u2019instar des chocolats \u00abMerci\u00bb, l\u2019id\u00e9e est de commercialiser des douceurs pour se faire pardonner. Un crowdfunding, port\u00e9 par une vid\u00e9o pleine d\u2019humour, rapporte 15’000 francs \u00e0 Davide Valdarnini et \u00e0 son associ\u00e9 d\u00e9but 2016. Une somme qui est vite d\u00e9pens\u00e9e dans l\u2019achat de moules, de p\u00e2te chocolat\u00e9e de base et d\u2019emballages. C\u2019est que les deux comp\u00e8res souhaitent en faire un produit \u00e9thique avec du cacao bio et un packaging \u00e9quitable. Trouver les partenaires ad\u00e9quats s\u2019av\u00e8re complexe et le produit final co\u00fbte cher. Malgr\u00e9 une distribution de quelques mois chez Globus et Manor, les rentr\u00e9es d\u2019argent sont trop rares, et le duo d\u00e9cide d\u2019arr\u00eater l\u2019aventure.<\/p>\n Aujourd\u2019hui, Davide Valdarnini se demande si le produit n\u2019est pas arriv\u00e9 trop t\u00f4t sur le march\u00e9: \u00abIl y a trois ans, les pr\u00e9occupations pour ce type de produit n\u2019\u00e9taient pas encore si vives.\u00bb. Il estime aussi que pour cr\u00e9er un produit de grande consommation, il faut avoir \u00abl\u2019esprit d\u2019un vendeur\u00bb. De la patience est \u00e9galement n\u00e9cessaire. \u00abOn parle souvent de trois ans comme d\u00e9lai pour qu\u2019un produit perce. Nous avons voulu r\u00e9duire ce temps en br\u00fblant les \u00e9tapes. Or, il y a de l\u2019inertie en Suisse, tant aupr\u00e8s des investisseurs que des consommateurs.\u00bb<\/p>\n Davide Valdarnini travaille d\u00e9sormais comme ind\u00e9pendant dans l\u2019audiovisuel, collabore avec la RSI pour du contenu d\u2019\u00e9missions et s\u2019engage en politique. \u00abQuand on n\u2019est pas bon vendeur, il faut d\u00e9velopper des produits d\u2019un autre type. Aujourd\u2019hui, je fais encore passer des messages, mais diff\u00e9remment.\u00bb<\/p>\n _______<\/p>\n Christophe Reymond – RMF Dictagene<\/strong><\/p>\n \u00abDes investisseurs professionnels nous auraient pouss\u00e9s \u00e0 r\u00e9orienter le projet\u00bb<\/strong><\/p>\n Deux scientifiques, Christophe Reymond et Nicolas Fasel, et un sp\u00e9cialiste des aspects financiers, Bruno Macherel, cr\u00e9ent ensemble la start-up biotech RMF Dictagene en 1991. Ils ont deux projets dans leur ligne de mire. D\u2019une part, la production de peptides synth\u00e9tiques (polym\u00e8res d\u2019acides amin\u00e9s) destin\u00e9s aux entreprises pharmaceutiques. D\u2019autre part, la recherche de produits novateurs, dont un vaccin anti-malaria. L\u2019entreprise engage jusqu\u2019\u00e0 30 employ\u00e9s pour d\u00e9velopper ses activit\u00e9s, qui s\u2019\u00e9tendent d\u00e9sormais aussi \u00e0 l\u2019oncologie ou \u00e0 l\u2019herp\u00e8s. Mais fin 2004, la deuxi\u00e8me phase clinique du vaccin anti-malaria ne fonctionne pas. La majorit\u00e9 des investisseurs, trop focalis\u00e9s sur ce vaccin, perdent confiance. Les fonds viennent \u00e0 manquer en 2005 et la liquidation intervient deux ans plus tard.<\/p>\n \u00c0 l\u2019heure du bilan, un \u00e9l\u00e9ment ressort: RMF Dictagene \u00e9tait soutenue essentiellement par des actionnaires priv\u00e9s \u2013 une centaine, car plut\u00f4t petits \u2013, mus par la bienfaisance. \u00abDes investisseurs professionnels nous auraient peut-\u00eatre pouss\u00e9s \u00e0 vendre une partie de nos \u00e9quipements ou \u00e0 r\u00e9orienter le projet\u00bb, analyse Christophe Reymond. Autre enseignement, le business model double (vente et recherche) s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9 contre-productif, amenant des tensions entre les deux entit\u00e9s. Et puis, le fait de d\u00e9gager un produit-phare et de le vendre ainsi aux investisseurs n\u2019\u00e9tait pas un bon calcul. \u00abNous avions une diversit\u00e9 d\u2019activit\u00e9s, mais le soutien financier \u00e9tait concentr\u00e9 sur un seul projet.\u00bb<\/p>\n Christophe Reymond travaille aujourd\u2019hui comme General manager de la branche suisse de Voisin Consulting. Il partage \u00e0 son tour son exp\u00e9rience pour accompagner les nouvelles start-up biotech.<\/p>\n _______<\/p>\n Pierre-Alexandre Schwab – Swiss Space Systems (S3)<\/strong><\/p>\n \u00abJe voyais que quelque chose n\u2019allait pas, mais je voulais y croire.\u00bb<\/strong><\/p>\n Le d\u00e9but, tout comme la fin de Swiss Space Systems (S3), a \u00e9t\u00e9 fortement m\u00e9diatis\u00e9. De la promesse d\u2019envoyer une navette suisse dans l\u2019espace au constat que son CEO, Pascal Jaussi, avait simul\u00e9 une tentative d\u2019agression sur lui-m\u00eame.<\/p>\n Pierre-Alexandre Schwab, ex-ing\u00e9nieur syst\u00e8me dans l\u2019entreprise, raconte: \u00abJ\u2019ai fait partie de l\u2019aventure d\u00e8s le d\u00e9but. Je travaillais sur mandat et puis j\u2019ai cherch\u00e9 \u00e0 \u00eatre engag\u00e9, car c\u2019\u00e9tait une v\u00e9ritable life opportunity<\/em>.\u00bb L\u2019informaticien y parvient mais d\u00e9chante vite: les salaires ne suivent pas. Les d\u00e9penses de l\u2019entreprise sont monumentales: bureaux \u00e9quip\u00e9s de mat\u00e9riel dernier cri, BMW pour chaque membre de la direction, alors que les investisseurs se font rares. Seul un contrat de sponsoring de Breitling et un pr\u00eat r\u00e9gulier d\u2019AXA Winterthur remplissent les caisses. \u00abA ce moment, j\u2019avais deux sentiments contradictoires. Je voyais que quelque chose n\u2019allait pas, qu\u2019il y avait un risque que je perde beaucoup. Mais, je m\u2019imaginais aussi quitter l\u2019entreprise et la voir d\u00e9coller, de loin, en regrettant d\u2019\u00eatre parti.\u00bb Le personnel reste, jusqu\u2019\u00e0 ce qu\u2019il n\u2019en puisse plus, \u00abpsychologiquement, physiquement et financi\u00e8rement.\u00bb Finalement, la faillite est prononc\u00e9e d\u00e9but 2017.<\/p>\n \u00abCeux d\u2019entre nous qui ont rebondi l\u2019ont fait gr\u00e2ce \u00e0 leur famille, au soutien de leurs proches. Seul, cela aurait \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s dur.\u00bb Pierre-Alexandre Schwab a retrouv\u00e9 un emploi six mois apr\u00e8s son d\u00e9part de S3. Comme salari\u00e9. \u00abJe ne suis pas d\u00e9go\u00fbt\u00e9 de l\u2019aventure start-up. Je peux toutefois en tirer quelques le\u00e7ons, comme celle de ne plus faire confiance aveugl\u00e9ment et de ne plus se fier qu\u2019\u00e0 des paroles.\u00bb<\/p>\n _______<\/p>\n Alessandro Soldati – CronoDeal<\/strong><\/p>\n \u00abIl s\u2019agit de s\u2019entourer des meilleures personnes\u00bb<\/strong><\/p>\n Avec une cinquantaine d\u2019apparitions dans la presse, le site d\u2019ench\u00e8res invers\u00e9es CronoDeal a beaucoup fait parler de lui. Il faut dire qu\u2019\u00e0 son lancement en 2014 par Alessandro Soldati et un camarade de HEC Lausanne, il d\u00e9nombrait 25’000 visites par jour. La soci\u00e9t\u00e9 a par la suite rapidement grandi, en s\u2019installant dans un immense d\u00e9p\u00f4t \u00e0 Bussigny en 2016 et en engageant pr\u00e8s d\u2019une dizaine d\u2019employ\u00e9s. Elle vendait aussi bien des appartements de luxe, que des montres de marques ou des voitures. Malgr\u00e9 tout, en janvier 2017, les associ\u00e9s ont engag\u00e9 une r\u00e9flexion de fond, car les efforts investis n\u2019\u00e9taient pas compens\u00e9s\u00a0financi\u00e8rement. La concurrence des boutiques en ligne Siroop et Galaxus \u00e9tait f\u00e9roce. \u00abBeaucoup d\u2019opportunit\u00e9s nous passaient sous le nez. Nous avons pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 liquid\u00e9 la soci\u00e9t\u00e9, en ayant des fonds encore \u00e0 disposition. Sans aucun regret.\u00bb<\/p>\n Alessandro Soldati a rebondi et g\u00e8re aujourd\u2019hui plusieurs start-up, o\u00f9 il applique les le\u00e7ons tir\u00e9es de sa premi\u00e8re exp\u00e9rience. Pour GoldAvenue, plateforme de vente en ligne de m\u00e9taux pr\u00e9cieux, l\u2019entrepreneur a cr\u00e9\u00e9 des bases solides. \u00abIl ne s\u2019agit pas juste de chercher des fonds mais d\u2019analyser le march\u00e9, de savoir \u00e0 quel public on s\u2019adresse, et de s\u2019entourer des meilleures personnes\u00bb. Dans le cadre de la soci\u00e9t\u00e9 TicinoBox, active dans la distribution de bo\u00eetes-d\u00e9couverte de produits tessinois, il travaille avec une personne tr\u00e8s motiv\u00e9e, qui \u00abfait avancer\u00bb la soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n _______<\/p>\n Gavrilo Bozovic – Teleport<\/strong><\/p>\n \u00abNous aurions d\u00fb nous focaliser sur une application en particulier\u00bb<\/strong><\/p>\n En 2016, Gavrilo Bozovic fonde Teleport, plateforme de vid\u00e9o interactive en ligne. La soci\u00e9t\u00e9 se d\u00e9veloppe dans un premier temps rapidement, attirant investisseurs en Suisse et aux Etats-Unis, avant d\u2019\u00eatre finalement rachet\u00e9e fin 2017.<\/p>\n Avec du recul, Gavrilo Bozovic analyse: \u00abNotre technologie avait de nombreuses applications, ce qui para\u00eet int\u00e9ressant: beaucoup de clients nous approchaient avec des id\u00e9es. Cependant, ceci nous a fait perdre beaucoup de temps. Nous avons trop explor\u00e9 le march\u00e9, plut\u00f4t que de nous focaliser sur une application en particulier.\u00bb Faire un choix aurait permis d\u2019envoyer un message clair et de d\u00e9velopper les ventes de mani\u00e8re plus efficace. \u00abMais choisir un march\u00e9 implique de dire non \u00e0 beaucoup de clients potentiels, ce qui est une d\u00e9cision difficile pour un entrepreneur.\u00bb<\/p>\n Gavrilo Bozovic travaille aujourd\u2019hui comme mentor pour plusieurs start-up ainsi que comme consultant pour de grandes entreprises. Et il observe le m\u00eame probl\u00e8me. \u00abBeaucoup de start-up r\u00e9fl\u00e9chissent \u00e0 de nouveaux produits avant d\u2019avoir compris ce que leurs clients attendent. Des grandes entreprises investissent des millions dans des nouveaux d\u00e9veloppements sans avoir suffisamment valider leur march\u00e9. Dans les deux cas, je les aide \u00e0 avancer pas \u00e0 pas, en \u00e9coutant leurs clients, plut\u00f4t que de se lancer \u2013 et se perdre \u2013 dans des d\u00e9veloppements inutiles.\u00bb<\/p>\n _______<\/p>\n Collaboration: Erik Freudenreich<\/p>\n _______<\/p>\n Une version de cet article est parue dans PME Magazine (octobre 2018)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Leurs ambitions \u00e9taient grandes et m\u00e9diatis\u00e9es. Leurs fondateurs enthousiastes, mais ils ont fini par tirer la prise de leur soci\u00e9t\u00e9, souvent sans \u00e9clat. Quels enseignements tirer de leurs d\u00e9boires? 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\n\u00abEn Suisse, il est plus facile de gagner des prix que de lever des fonds\u00bb<\/strong><\/p>\n