![\"Large281015.jpg\"](\"\/wp-content\/uploads\/201408\/Large281015.jpg\" "\\"Large281015.jpg\\"")
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A plus d\u2019un titre, \u00eatre promu au sein de son entreprise fait partie des situations professionnelles parmi les plus complexes \u00e0 g\u00e9rer. La personne qui acc\u00e8de \u00e0 un poste de cadre se sent naturellement valoris\u00e9e par sa hi\u00e9rarchie, tout en devant rapidement se positionner vis-\u00e0-vis de ses anciens coll\u00e8gues en tant que sup\u00e9rieur. Ce changement de paradigme peut faire na\u00eetre des fortes tensions: il arrive que le nouveau chef, alors qu\u2019il souhaite concentrer ses efforts sur ses responsabilit\u00e9s nouvelles, se retrouve \u00e0 devoir g\u00e9rer les frustrations et jalousies des collaborateurs.<\/p>\n
Et il ne s\u2019agit pas des seuls probl\u00e8mes pos\u00e9s par la promotion. En effet, cette reconnaissance, lorsqu\u2019elle n\u2019est pas souhait\u00e9e par l\u2019employ\u00e9, se transforme parfois en cadeau empoisonn\u00e9. Comment faire pour refuser la proposition sans passer, aupr\u00e8s de ses sup\u00e9rieurs, du statut de salari\u00e9 m\u00e9ritant \u00e0 celui d\u2019employ\u00e9 sans ambition? Un refus comporte-t-il le risque de se retrouver sur la touche en cas de restructuration ou de se voir refuser, dans le futur, toute autre forme de progression? \u00abLes entreprises estiment bien souvent qu\u2019une promotion constitue la seule fa\u00e7on de reconna\u00eetre un bon \u00e9l\u00e9ment, d\u00e9veloppe Sophie Hautbois, experte en ressources humaines pour Ismat Consulting, une structure qui aide les soci\u00e9t\u00e9s \u00e0 mettre en place des solutions de management. Or, tout le monde n\u2019a pas forc\u00e9ment l\u2019envie ni les armes pour devenir manager. La direction devrait commencer simplement par demander \u00e0 l\u2019int\u00e9ress\u00e9 — avant toute chose — ce qu\u2019il d\u00e9sire r\u00e9ellement.\u00bb<\/p>\n
La sp\u00e9cialiste ajoute que, dans l\u2019id\u00e9al, l\u2019employeur devrait fournir \u00e0 l\u2019employ\u00e9 promu le soutien n\u00e9cessaire pour effectuer cette transition. \u00abMais, dans 90% des cas, aucune structure sp\u00e9cifique n\u2019est mise en place\u00bb, regrette-t-elle. \u00abPersonnellement, je ne crois pas trop aux cours et autres s\u00e9minaires pour apprendre \u00e0 devenir manager, explique Bertrand, un informaticien dans le secteur bancaire pass\u00e9 de coll\u00e8gue \u00e0 chef de service, qui pr\u00e9f\u00e8re rester anonyme. Bien s\u00fbr, c\u2019est un moment d\u00e9licat \u00e0 g\u00e9rer. Il ne faut pas sous-estimer le fait que l\u2019on va commettre des erreurs, que l\u2019on n\u2019a pas forc\u00e9ment l\u2019exp\u00e9rience pour faire face \u00e0 certaines situations et que d\u2019autres personnes, hi\u00e9rarchiquement moins bien plac\u00e9es, connaissent mieux le job. Il faut garder \u00e0 l\u2019esprit que c\u2019est la fa\u00e7on dont sera g\u00e9r\u00e9e chaque situation qui permettra d\u2019asseoir sa l\u00e9gitimit\u00e9.\u00bb<\/p>\n
Sophie Hautbois — qui a par le pass\u00e9 accompagn\u00e9 de nombreuses personnes dans ce type de situations professionnelles – ne manque pas de recommandations \u00e0 l\u2019attention des employ\u00e9s nouvellement promus. Elle conseille notamment de se renseigner sur les \u00e9ventuels comp\u00e9titeurs qui visaient le poste, de demander \u00e0 la direction de clarifier la situation aupr\u00e8s de l\u2019\u00e9quipe le plus rapidement et efficacement possible, ou encore que cette derni\u00e8re dresse un cahier des charges pr\u00e9cis concernant les nouvelles responsabilit\u00e9s acquises. L\u2019\u00e9change avec les ex-coll\u00e8gues devenus subalternes est \u00e9galement primordial. \u00abIl faut rencontrer chaque individu, lui expliquer le changement qui se met en place et recueillir ses impressions, ses questions et ses inqui\u00e9tudes.\u00bb<\/p>\n
L\u2019experte explique que, une fois install\u00e9e dans le poste, la personne ne doit pas h\u00e9siter \u00e0 demander \u00e0 sa direction l\u2019accompagnement et le soutien n\u00e9cessaires. \u00abUne des erreurs les plus souvent commises est de se transformer en petit chef incapable de d\u00e9l\u00e9guer et qui veut tout contr\u00f4ler. A l\u2019inverse, il ne faut pas non plus chercher \u00e0 se faire aimer de tout le monde. Il s\u2019agit d\u2019une question de dosage, d\u2019\u00e9quilibre \u00e0 trouver.\u00bb Si, malgr\u00e9 tous ces efforts, des r\u00e9ticences importantes parmi les collaborateurs demeurent apr\u00e8s quelques mois d\u2019exercice en tant que sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique, il faut chercher \u00e0 comprendre quels sont les motifs de rejet et d\u2019o\u00f9 proviennent les dysfonctionnements. Sans pour autant tomber dans la d\u00e9magogie mais en s\u2019effor\u00e7ant de toujours garder le dialogue ouvert.
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\nTEMOIGNAGES<\/p>\n
\u00abNe pas aller jusqu\u2019au bout aurait \u00e9t\u00e9 un \u00e9norme \u00e9chec\u00bb<\/strong><\/p>\n Nasrat Latif, r\u00e9dacteur en chef de La T\u00e9l\u00e9, a d\u00fb s\u2019imposer face \u00e0 une \u00e9quipe qui refusait son autorit\u00e9. <\/em><\/p>\n Depuis mars 2014, Nasrat Latif est r\u00e9dacteur en chef de La T\u00e9l\u00e9, qui emploie 50 personnes entre Lausanne et Fribourg. Le journaliste a d\u00e9but\u00e9 sa carri\u00e8re dans les m\u00e9dias \u00e0 13 ans en montant \u00abLe journal \u00e0 deux balles\u00bb qui devient dans les ann\u00e9es 2000 le titre des \u00e9coles et gymnases lausannois. Plus tard, durant ses \u00e9tudes universitaires en sciences politiques, il donne \u00e0 Fr\u00e9quence Banane, la radio du campus, une dimension professionnelle en mettant sur pied une r\u00e9daction digne de ce nom. Adjoint du r\u00e9dacteur en chef de la radio LFM en 2008, il devient r\u00e9dacteur en chef de One FM (une autre radio du groupe) un an plus tard \u00e0 seulement 24 ans.<\/p>\n Pendant quatre ans, il tient la barre de la cha\u00eene genevoise. Puis la recherche d’un autre d\u00e9fi se fait sentir. \u00abJ\u2019ai propos\u00e9 mon dossier \u00e0 La T\u00e9l\u00e9 et j\u2019ai \u00e9t\u00e9 engag\u00e9 en septembre 2013 en tant que journaliste. Pour moi, l\u2019important alors n\u2019\u00e9tait pas d\u2019avoir des gens sous mes ordres mais de relever un nouveau challenge puisque je n\u2019avais aucune exp\u00e9rience en t\u00e9l\u00e9vision.\u00bb A peine six mois plus tard, Tristan Cerf — l\u2019ancien r\u00e9dacteur en chef — d\u00e9missionne. \u00abJe me suis alors port\u00e9 candidat pour sa place et j\u2019ai pris mes fonctions en mars 2014.\u00bb<\/p>\n Le moment est alors particuli\u00e8rement d\u00e9licat pour la cha\u00eene, qui doit faire face \u00e0 d\u2019importants probl\u00e8mes financiers puis \u00e0 la d\u00e9mission de son directeur g\u00e9n\u00e9ral. Les d\u00e9buts de Nasrat Latif en tant que r\u00e9dacteur en chef sont difficiles. Une partie de l\u2019\u00e9quipe lui accorde sa confiance, mais l\u2019autre refuse clairement son autorit\u00e9. Il doit faire face aux jalousies et aux frustrations, notamment de ceux qui n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 retenus pour le poste alors qu\u2019ils avaient plus d\u2019exp\u00e9rience en t\u00e9l\u00e9vision. Pour bon nombre de collaborateurs, malgr\u00e9 un poste similaire au sein d\u2019une radio, six mois dans l\u2019audiovisuel ne suffisent pas \u00e0 faire de lui le nouvel homme fort de La T\u00e9l\u00e9.<\/p>\n \u00abJ\u2019ai v\u00e9cu les pires moments de ma carri\u00e8re. Mes adjoints critiquaient ouvertement mes d\u00e9cisions, parfois \u00e0 raison car j’ai commis des erreurs. Je me suis mis \u00e0 douter de moi, notamment de mes capacit\u00e9s \u00e0 rassembler et transmettre mon \u00e9nergie \u00e0 mon \u00e9quipe. Mais je n\u2019ai pas baiss\u00e9 les bras: ne pas aller jusqu\u2019au bout aurait \u00e9t\u00e9 un \u00e9norme \u00e9chec.\u00bb<\/p>\n Durant cette p\u00e9riode de transition, les journ\u00e9es sont particuli\u00e8rement tendues pour Nasrat Latif. Mais il tient bon et finit par s\u2019imposer, malgr\u00e9 les oppositions et gr\u00e2ce au soutien de la direction de la cha\u00eene. Sa t\u00e9nacit\u00e9 s\u2019av\u00e8re payante. \u00abToutes les personnes qui avaient un probl\u00e8me avec moi ou ma fa\u00e7on de travailler ont d\u00e9missionn\u00e9 dans l\u2019ann\u00e9e qui a suivi ma nomination. Et c\u2019est ainsi, en traversant cette \u00e9preuve, que j\u2019ai pu asseoir mon leadership. Cette exp\u00e9rience m\u2019a clairement rendu plus solide dans mon r\u00f4le de r\u00e9dacteur en chef.\u00bb \u00abJe pensais pouvoir diriger sans avoir \u00e0 m\u2019imposer\u00bb<\/strong><\/p>\n Murielle Madrona, directrice de la soci\u00e9t\u00e9 genevoise Mathys, a mis\u00e9 sur la communication avec ses collaborateurs pour trouver sa place. <\/em><\/p>\n Durant sa carri\u00e8re, Murielle Madrona a occup\u00e9 divers postes \u00e0 responsabilit\u00e9s dans des PME. Elle arrive chez Mathys, une soci\u00e9t\u00e9 genevoise de 38 employ\u00e9s active dans la conception et la construction d\u2019espaces de communication (stands de foires, showrooms), en d\u00e9cembre 2013 en tant que directrice des finances, de l\u2019administration et des ressources humaines. En mars 2015, elle est promue directrice g\u00e9n\u00e9rale. \u00abLorsque je suis arriv\u00e9e, l\u2019entreprise \u00e9tait en transition, se souvient-elle. Pr\u00e8s de trente ans apr\u00e8s sa cr\u00e9ation, elle traversait des moments d\u00e9licats. Durant cette phase, je crois que mes comp\u00e9tences ont \u00e9t\u00e9 particuli\u00e8rement utiles. C\u2019est ainsi que le fondateur, Christian Mathys, m\u2019a demand\u00e9 de prendre la direction de la soci\u00e9t\u00e9.\u00bb<\/p>\n Lorsque Murielle Madrona entre en fonction, elle commence par voir chaque employ\u00e9 en t\u00eate \u00e0 t\u00eate. \u00abMon domaine, la finance, n\u00e9cessite un esprit contr\u00f4lant, mais je fonctionne \u00e0 l\u2019humain. En tant que directrice g\u00e9n\u00e9rale, je ne suis pas une soliste sur le devant de la sc\u00e8ne, mais un chef d\u2019orchestre. Pour avancer ensemble, j\u2019avais besoin de bien comprendre la fonction de chaque employ\u00e9, ses envies et ses inqui\u00e9tudes.\u00bb<\/p>\n Qualifiant volontiers son leadership d\u2019empathique, Murielle Madrona a aujourd\u2019hui pris ses marques. \u00abQuand je prends une d\u00e9cision, j\u2019en parle avec les collaborateurs. Lorsqu\u2019ils ne sont pas contents, je leur demande de se mettre \u00e0 ma place et de me dire ce qu\u2019ils auraient fait diff\u00e9remment. Cela leur permet de mieux comprendre mes choix.\u00bb Et de couper court \u00e0 leurs critiques.<\/p>\n Si la directrice g\u00e9n\u00e9rale de Mathys semble avoir, dans le partage, trouv\u00e9 une fa\u00e7on simple de garder sa place de sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique, tel ne f\u00fbt pas toujours le cas. \u00abJ\u2019avais de la peine \u00e0 m\u2019imposer. Je n\u2019avais pas pris conscience que c\u2019\u00e9tait ce que l\u2019on attendait de moi et pensais pouvoir m\u2019en sortir sans cela. Or, c\u2019est un passage oblig\u00e9 pour asseoir sa cr\u00e9dibilit\u00e9.\u00bb<\/p>\n A-t-elle h\u00e9sit\u00e9 avant d\u2019accepter la proposition de son employeur? \u00abOui, j\u2019ai pris le temps de la r\u00e9flexion. Pr\u00e9c\u00e9demment, durant ma carri\u00e8re, j\u2019avais refus\u00e9 des promotions. J\u2019ai en toute chose un niveau \u00e9lev\u00e9 d\u2019exigences et je ne me consid\u00e9rais alors pas comme la meilleure personne pour endosser le r\u00f4le que l\u2019on voulait m\u2019offrir. Mais, \u00e0 plusieurs reprises, les personnes nomm\u00e9es \u00e0 la place que l\u2019on m\u2019avait propos\u00e9e n\u2019\u00e9taient pas du tout \u00e0 la hauteur! Plusieurs fois j\u2019ai regrett\u00e9 de ne pas avoir saisi ma chance. Je ne voulais pas que les choses se r\u00e9p\u00e8tent.\u00bb \u00abIl faut apprendre \u00e0 dissocier l\u2019ami du collaborateur\u00bb<\/strong><\/p>\n Aur\u00e9lie Duplais et Damien Fournier ont pris la direction de Virtua, un processus qui a n\u00e9cessit\u00e9 une certaine prise de distance avec leurs anciens coll\u00e8gues.<\/em><\/p>\n Depuis mars 2015, Aur\u00e9lie Duplais et Damien Fournier sont les co-directeurs ex\u00e9cutifs de l\u2019agence de communication digitale Virtua, qui emploie plus de 80 collaborateurs \u00e0 Morges. Impliqu\u00e9s de longue date dans la soci\u00e9t\u00e9, ils ont repris \u00e0 deux la place de l\u2019ex-CEO, d\u00e9mis de ses fonctions en d\u00e9cembre dernier.<\/p>\n \u00abIl n\u2019y a pas eu de lutte de pouvoir: nous avions d\u00e9j\u00e0 des postes de managers (ndlr: il \u00e9tait directeur commercial et elle \u00e9tait en charge du marketing digital) et nous avons grandi en m\u00eame temps que Virtua\u00bb, explique Damien Fournier, 32 ans, entr\u00e9 dans l\u2019agence alors qu\u2019il en avait 24, lorsque la PME n\u2019\u00e9tait encore qu\u2019une start-up. Les carri\u00e8res des deux professionnels ont \u00e9volu\u00e9 simultan\u00e9ment au d\u00e9veloppement de la structure, en absorbant au fur et \u00e0 mesure — et selon leurs dires \u00abnaturellement\u00bb — les responsabilit\u00e9s qui s\u2019imposaient.<\/p>\n Parmi les d\u00e9fis \u00e0 relever au moment de leur entr\u00e9e en fonction, Aur\u00e9lie Duplais et Damien Fournier doivent rassurer les \u00e9quipes. \u00abEn tant que directeurs, nous ne disons pas forc\u00e9ment d\u2019autres choses qu\u2019auparavant, mais nos propos sont bien souvent interpr\u00e9t\u00e9s diff\u00e9remment, expliquent-ils. Il est important de se rendre compte que les mots prononc\u00e9s ont plus d\u2019impact. Nous nous assurons aussi d\u2019avoir bien \u00e9t\u00e9 compris en passant plus de temps aupr\u00e8s des collaborateurs.\u00bb<\/p>\n La nature des relations avec les anciens coll\u00e8gues change \u00e9galement. Apr\u00e8s avoir travaill\u00e9 \u00e0 leurs c\u00f4t\u00e9s et fraternis\u00e9 durant de nombreuses ann\u00e9es, une certaine distance doit s\u2019installer. \u00abIl faut apprendre \u00e0 dissocier l\u2019ami du collaborateur. Y parvenir m\u2019a pris environ cinq mois\u00bb, admet Damien Fournier. La sup\u00e9riorit\u00e9 hi\u00e9rarchique modifie fatalement la nature des rapports et les comportements des uns et des autres. Et comme pour de nombreuses autres situations, c\u2019est en faisant des erreurs qu\u2019on apprend \u00e0 ne plus les commettre. \u00abOn ne rev\u00eat pas du jour au lendemain le costume de CEO, r\u00e9sume Aur\u00e9lie Duplais. L\u2019important, c\u2019est de rester fid\u00e8le \u00e0 soi-m\u00eame.\u00bb Une version de cet article est parue dans PME Magazine.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Se retrouver \u00e0 la t\u00eate d\u2019une \u00e9quipe dont on a fait partie comporte de nombreux d\u00e9fis: prendre des d\u00e9cisions impopulaires, annoncer des mauvaises nouvelles ou d\u00e9fendre des positions que l\u2019on avait critiqu\u00e9es par le pass\u00e9. 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