![\"Large20130929.jpg\"](\"http:\/\/www.largeur.com\/wp-content\/uploads\/072013\/Large20130929.jpg\" "\\"Large20130929.jpg\\"")
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Plus d\u2019une PME sur cinq devra r\u00e9gler sa succession dans les cinq prochaines ann\u00e9es, selon une \u00e9tude r\u00e9cente de Credit Suisse. Une question qui se fait de plus en plus aigu\u00eb, car l\u2019\u00e9poque o\u00f9 la reprise \u00e9tait assur\u00e9e de p\u00e8re en fils — et constituait en outre un atout publicitaire de choix — semble bel et bien r\u00e9volue. \u00abIl y a quelques ann\u00e9es encore, plus d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 sur deux \u00e9tait transmise dans le cadre familial, ce qui facilitait le processus de succession, explique Pierre-Yves Chomarat, directeur associ\u00e9 de Remicom Gen\u00e8ve, un r\u00e9seau sp\u00e9cialis\u00e9 dans la remise de commerces et d\u2019entreprises. Aujourd\u2019hui ce n\u2019est plus le cas, et nombreux sont les patrons qui n\u2019ont pas planifi\u00e9 leur succession \u00e0 l\u2019approche de la retraite.\u00bb<\/p>\n
Lorsqu\u2019aucun successeur naturel n\u2019\u00e9merge, certaines entreprises font alors un pari audacieux, en remettant l\u2019entreprise \u00e0 ses plus jeunes \u00e9l\u00e9ments: ceux qui ont effectu\u00e9 leur apprentissage au sein de la structure. Un cas de figure qui semble concerner particuli\u00e8rement les structures de taille modeste, de cinq \u00e0 dix employ\u00e9s.<\/p>\n
Cette approche pr\u00e9sente l\u2019avantage d\u2019assurer une continuit\u00e9 avec l\u2019\u00e9tat d\u2019esprit de l\u2019entreprise. Qui, mieux que les ex-apprentis, conna\u00eet les rouages et le mode de fonctionnement de la structure dans laquelle ils ont fait leurs premi\u00e8res armes? \u00abL\u2019apprenti est au b\u00e9n\u00e9fice d\u2019une connaissance privil\u00e9gi\u00e9e de l\u2019entreprise. Il est pass\u00e9 par tous les d\u00e9partements ou secteurs, il connait les employ\u00e9s, jouit d\u2019une exp\u00e9rience de terrain et d\u2019une connaissance de la client\u00e8le qui constituent des avantages pour la reprise d\u2019une soci\u00e9t\u00e9, estime Nicole Conrad, secr\u00e9taire g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019association Rel\u00e8ve PME. Un ex-apprenti, ayant \u00abmis la main \u00e0 la p\u00e2te\u00bb, jouit aussi d\u2019une bonne cr\u00e9dibilit\u00e9 aupr\u00e8s de ses futurs employ\u00e9s, qui connaissent son parcours et savent qu\u2019il se repr\u00e9sente tr\u00e8s bien les r\u00e9alit\u00e9s du travail dans l\u2019entreprise.\u00bb<\/p>\n
N\u00e9anmoins, il s\u2019agit d\u2019un pari risqu\u00e9 puisque l\u2019on parle d\u2019assurer la direction d\u2019une entreprise quelques ann\u00e9es seulement apr\u00e8s sa formation. Le manque d\u2019exp\u00e9rience dans la gestion d\u2019\u00e9quipe constitue souvent un frein pour un jeune patron, sans parler de la cr\u00e9dibilit\u00e9 que celui-ci doit assurer aupr\u00e8s de la client\u00e8le et de la lourdeur des proc\u00e9dures administratives. \u00abDans les m\u00e9tiers de la boucherie, par exemple, les jeunes repreneurs doivent commencer leur mandat en affrontant une l\u00e9gislation de plus en plus complexe en mati\u00e8re d\u2019hygi\u00e8ne et de tra\u00e7abilit\u00e9 des produits\u00bb, commente Nicole Conrad.<\/p>\n
Autre difficult\u00e9: le manque d\u2019exp\u00e9rience rend plus d\u00e9licate la recherche de financement. Sur ce point, le cr\u00e9dit bancaire n\u2019est pas forc\u00e9ment une bonne solution pour un jeune repreneur, souligne Pierre-Yves Chomarat de Remicom: pour l\u2019obtenir, il faut habituellement apporter pr\u00e8s de 50% de fonds propres et le taux d\u2019int\u00e9r\u00eat pour le remboursement varie de 5% \u00e0 7%, soit un taux tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9 pour assurer la transition. \u00abUne des solutions les plus r\u00e9alistes consiste \u00e0 effectuer un cr\u00e9dit vendeur, poursuit le sp\u00e9cialiste. Dans ce cas, l\u2019ancien patron accepte de c\u00e9der la soci\u00e9t\u00e9 au successeur en lui en faisant un cr\u00e9dit. Ce dernier dispose ensuite de cinq \u00e0 dix ans pour proc\u00e9der au remboursement.\u00bb<\/p>\n
Certains organismes soutiennent \u00e9galement les jeunes patrons pour leurs premiers pas seuls \u00e0 la t\u00eate de l\u2019entreprise. C\u2019est le cas du Cautionnement romand, actif depuis 2007. Son but: faciliter l\u2019acc\u00e8s au cr\u00e9dit bancaire. \u00abPour cela, nous cautionnons le pr\u00eat aupr\u00e8s des banques jusqu\u2019\u00e0 un montant de 500’000 francs, explique Nicole Conrad, qui en est membre du conseil d\u2019administration. Le remboursement s\u2019effectue ensuite sur une p\u00e9riode de cinq \u00e0 dix ans \u00e0 un taux d\u2019int\u00e9r\u00eat favorable.\u00bb A la fin de l\u2019ann\u00e9e pass\u00e9e, l\u2019organisme au service des PME comptait 801 cautionnements pour un peu plus de 92 millions de francs. Avec les difficult\u00e9s de plus en plus grandes des PME \u00e0 trouver un successeur, ce genre d\u2019initiatives en faveur des jeunes repreneurs risque de prendre de l\u2019ampleur ces prochaines ann\u00e9es en Suisse romande.
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TEMOIGNAGES<\/p>\n
\u00abNotre connaissance de l\u2019entreprise a fortement diminu\u00e9 les risques\u00bb<\/strong><\/p>\n Christophe P\u00e9clard, directeur de Voiles Gautier et Associ\u00e9s, Morges<\/p>\n \u00abLe choix des successeurs s\u2019est fait naturellement. Et comme nous sommes une petite structure, cela n\u2019a pas engendr\u00e9 de jalousie au sein de l\u2019\u00e9quipe.\u00bb C\u2019est en 2001 que Christophe P\u00e9clard a repris la direction de Voiles Gautier et Associ\u00e9s \u00e0 Morges, soci\u00e9t\u00e9 de production et r\u00e9paration de voiles, avec deux associ\u00e9s — soit neuf ans apr\u00e8s y avoir fait son apprentissage.<\/p>\n \u00abPour reprendre et refonder la soci\u00e9t\u00e9, il nous a fallu trouver 100’000 francs. Nous ne sommes pas pass\u00e9s par des banques ni par des organismes de financement, mais essentiellement par le soutien de connaissances et de proches.\u00bb Le directeur conc\u00e8de qu\u2019il n\u2019\u00e9tait pas facile de demander des fonds \u00e0 des amis. Mais la d\u00e9marche a rapidement port\u00e9 ses fruits.<\/p>\n En plus du travail en atelier, les ex-apprentis ont d\u00fb rapidement se mettre \u00e0 niveau concernant la gestion administrative de la soci\u00e9t\u00e9. \u00abHeureusement, cette partie n\u2019\u00e9tait pas trop complexe, et tout s\u2019est bien pass\u00e9 pour la reprise de la partie vente. Je connaissais d\u00e9j\u00e0 bien le r\u00e9seau de la client\u00e8le, vu que je travaillais dans l\u2019entreprise depuis quelques ann\u00e9es. A mes yeux, ce facteur diminue fortement les risques induits par une succession.\u00bb \u00abDes coll\u00e8gues plus anciens ont d\u00e9sapprouv\u00e9 ce choix\u00bb<\/strong><\/p>\n Ivan Carbone, directeur de Leopold & Kernen, Gen\u00e8ve<\/p>\n En 2001, Ivan Carbone prend la succession de Leopold & Kernen, une soci\u00e9t\u00e9 d\u2019installations \u00e9lectriques, avec un associ\u00e9. Il y avait termin\u00e9 son apprentissage de monteur \u00e9lectricien en 1992. \u00abReprendre la soci\u00e9t\u00e9 a \u00e9t\u00e9 vraiment difficile car je n\u2019avais aucune formation en gestion d\u2019entreprise, et j\u2019ai tout d\u00fb apprendre sur le terrain. En revanche, le fait d\u2019\u00eatre d\u00e9j\u00e0 dans l\u2019entreprise est un \u00e9norme avantage pour ce qui est de la connaissance de la client\u00e8le et du fonctionnement de la soci\u00e9t\u00e9.\u00bb<\/p>\n Ivan Carbone avoue ne pas avoir anticip\u00e9 tous les efforts que le nouveau poste impliquerait. Il multiplie alors les heures suppl\u00e9mentaires pour faire face aux difficult\u00e9s. \u00abIl faut r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 trois fois avant de se lancer. Tant que l\u2019on n\u2019a pas franchi la porte du bureau de direction, on ne peut pas se rendre compte de l\u2019investissement personnel que cela repr\u00e9sente. Il faut se battre tous les jours, surtout dans notre secteur o\u00f9 la concurrence est rude: rien qu\u2019\u00e0 Gen\u00e8ve on compte 250 soci\u00e9t\u00e9s dans l\u2019\u00e9lectricit\u00e9. Heureusement j\u2019ai \u00e9t\u00e9 soutenu par ma femme. Mais parfois je me dis qu\u2019il aurait \u00e9t\u00e9 plus agr\u00e9able de rester employ\u00e9…\u00bb<\/p>\n La succession \u00e9tait d\u2019autant plus difficile que l\u2019ex-propri\u00e9taire est d\u00e9c\u00e9d\u00e9 juste apr\u00e8s la transmission de l\u2019entreprise et que l\u2019associ\u00e9 d\u2019Ivan Carbone a quitt\u00e9 huit mois plus tard la soci\u00e9t\u00e9, qui compte aujourd\u2019hui quatre employ\u00e9s. L\u2019ex-apprenti se retrouve seul \u00e0 bord, avec des probl\u00e8mes internes \u00e0 g\u00e9rer: \u00abCertains coll\u00e8gues avec plus d\u2019anciennet\u00e9 n\u2019ont pas approuv\u00e9 le choix de cette succession. Il y avait des tensions dans l\u2019\u00e9quipe.\u00bb Cette transition d\u00e9licate durera entre cinq et six ans. En dressant le bilan de cette exp\u00e9rience, Ivan Carbone tire un constat quelque peu amer: pour lui, les inconv\u00e9nients sont plus nombreux que les avantages. \u00abBien s\u00fbr, il est tr\u00e8s agr\u00e9able de pouvoir faire ce que l\u2019on veut quand on veut. C\u2019est le privil\u00e8ge r\u00e9serv\u00e9 au directeur. Mais ce privil\u00e8ge a un prix \u00e9lev\u00e9.\u00bb \u00abNe pas h\u00e9siter \u00e0 donner des responsabilit\u00e9s aux apprentis\u00bb<\/strong><\/p>\n Ludovic Perroud, directeur de la boucherie-charcuterie Nardi, Cully<\/p>\n \u00abAu d\u00e9but, il ne faut pas compter ses heures et il est important d\u2019\u00eatre tout de suite au clair sur ce que l\u2019on va faire. Conna\u00eetre le potentiel de la maison est essentiel pour savoir quelle ligne on d\u00e9cide de tenir.\u00bb Ludovic Perroud finit son apprentissage de boucher-charcutier \u00e0 la boucherie Nardi en 1995. Une d\u00e9cennie plus tard, il prend la succession de la soci\u00e9t\u00e9 de six employ\u00e9s. \u00abLa charge de travail administratif est cons\u00e9quente, c\u2019est pourquoi il est important de se faire aider.\u00bb<\/p>\n Pour le financement, le directeur a pu compter sur le soutien de sa famille, de la Fiduciaire des Bouchers et de la banque Raffeisen, la seule \u00e0 avoir accept\u00e9 d\u2019apporter son soutien. \u00abAujourd\u2019hui la plupart des banques ne jouent plus leur r\u00f4le en ce qui concerne l\u2019\u00e9conomie r\u00e9elle, et il est tr\u00e8s difficile pour les petites PME d\u2019obtenir leur aide\u00bb, constate le directeur.<\/p>\n D\u00e9cid\u00e9, Ludovic Perroud s\u2019est lanc\u00e9 franchement dans l\u2019aventure: une fois \u00e0 la t\u00eate de la soci\u00e9t\u00e9, il n\u2019a pas h\u00e9sit\u00e9 \u00e0 \u00e9largir sa client\u00e8le aupr\u00e8s de la restauration et de la gastronomie. \u00abLes restaurateurs nous apportent une excellente publicit\u00e9. Les gens qui ont bien mang\u00e9 s\u2019informent souvent sur la provenance de la viande et viennent ensuite chez moi\u00bb.<\/p>\n La renomm\u00e9e de la boucherie de Cully, active depuis 1947, est aussi un atout de taille. \u00abQuand on reprend une soci\u00e9t\u00e9 connue et qui marche bien, on est motiv\u00e9 \u00e0 s\u2019investir et \u00e0 pousser la qualit\u00e9 des produits encore un peu plus haut. Je suis tr\u00e8s strict aupr\u00e8s de mes fournisseurs.\u00bb A l\u2019interne, il n\u2019y a pas eu de probl\u00e8me particulier \u00e0 relever: l\u2019ex-directeur avait rep\u00e9r\u00e9 le potentiel de Ludovic Perroud pour assurer la succession, et le choix s\u2019est port\u00e9 naturellement sur lui. \u00abIl ne faut pas h\u00e9siter \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer au sein de l\u2019entreprise et \u00e0 donner des responsabilit\u00e9s aux apprentis, conclut le directeur actuel. Les employ\u00e9s se sentent ainsi impliqu\u00e9s dans la soci\u00e9t\u00e9.\u00bb \u00abDemander conseil aux anciens\u00bb<\/strong><\/p>\n Gilles Pradervand, patron de la boucherie-charcuterie Gilles Pradervand, Nyon<\/p>\n L\u2019histoire de la boucherie Pradervand \u00e0 Nyon, c\u2019est celle d\u2019un ex-apprenti devenant patron\u2026et d\u2019un patron redevenant employ\u00e9. Pour occuper le si\u00e8ge de son oncle, Gilles Pradervand a tout de m\u00eame attendu quinze ans apr\u00e8s la fin de son apprentissage dans la boucherie familiale de cinq employ\u00e9s, en 1995. Le temps n\u00e9cessaire pour se r\u00f4der: en 2010, \u00e0 34 ans, il prend finalement la succession. \u00abJ\u2019ai eu la chance d\u2019\u00eatre bien \u00e9paul\u00e9 par mon oncle lors de la transition, explique le patron. Il est rest\u00e9 au sein de la soci\u00e9t\u00e9 en tant qu\u2019employ\u00e9, et travaille maintenant pour moi.\u00bb<\/p>\n Pour lui, la pr\u00e9sence d\u2019un \u00abancien\u00bb et ses pr\u00e9cieux conseils en mati\u00e8re de gestion ont \u00e9t\u00e9 indispensables. Car les t\u00e2ches administratives peuvent vite s\u2019av\u00e9rer d\u00e9routantes: \u00abLa bureaucratie repr\u00e9sente une tr\u00e8s grosse partie du travail. Il est important de se faire soutenir, afin de pouvoir rester concentr\u00e9 sur l\u2019activit\u00e9 de l\u2019entreprise. Dans mon cas, ma compagne me fournit une aide pr\u00e9cieuse en s\u2019occupant de la comptabilit\u00e9 et de tout l\u2019administratif. Ce qui m\u2019a surtout frapp\u00e9 dans la transition, c\u2019est la soudaine prise de conscience de tous les co\u00fbts qui concernent la soci\u00e9t\u00e9. Qu\u2019il s\u2019agisse des commandes, des salaires \u00e0 verser, on se rend tr\u00e8s vite compte des difficult\u00e9s auxquelles il faut faire face.\u00bb Les conseils de Gilles Pradervand pour un jeune repreneur? \u00abCroire en soi, garder une ligne de conduite et bien s\u2019entourer, tant sur le plan professionnel que personnel.\u00bb Une version de cet article est parue dans PME Magazine.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Les anciens apprentis constituent parfois la meilleure solution pour une succession. Au fond, qui conna\u00eet mieux les rouages de la soci\u00e9t\u00e9 qu\u2019eux? 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