![\"Large20130911.jpg\"](\"http:\/\/www.largeur.com\/wp-content\/uploads\/072013\/Large20130911.jpg\" "\\"Large20130911.jpg\\"")
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A la pointe de l’innovation technologique, la Silicon Valley invente aussi les conditions de travail de demain. Des start-up innovent en proposant des services et avantages en nature \u00e0 leurs employ\u00e9s qui donnent envie de s’exiler en Californie. Par exemple, la soci\u00e9t\u00e9 Evernote, sp\u00e9cialis\u00e9e dans la prise de notes en ligne, alloue des ch\u00e8ques de 1’000 dollars \u00e0 ses salari\u00e9s pour qu’ils partent une semaine en vacances. L’entreprise a remarqu\u00e9 que les collaborateurs qui prennent plus de cong\u00e9s sont plus performants au bureau. A cette flexibilit\u00e9 s’ajoutent, la plupart du temps, les repas gratuits, des v\u00e9los \u00e9lectriques pour se d\u00e9placer, des salles de sport pour garder la forme, et une multitude d’autres services sur mesure.<\/p>\n
Ces avantages en nature que les anglophones appellent \u00abperks\u00bb arrivent en Suisse au rythme des implantations de multinationales am\u00e9ricaines. On a beaucoup entendu parler des luxueux locaux de Google \u00e0 Zurich, avec leurs coins lounge o\u00f9 l’on peut se faire masser et leurs distributeurs gratuits de nourriture et de boissons. Le moteur de recherche a aussi instaur\u00e9 la r\u00e8gle du 20%, qui permet de consacrer un cinqui\u00e8me de son temps de travail \u00e0 des projets personnels.<\/p>\n
Sans forc\u00e9ment offrir un plateau de prestations aussi large, de nombreuses autres entreprises proposent des avantages en nature. Philip Morris dispose d’une cr\u00e8che, d’une \u00e9picerie et de salles de sport \u00e0 Lausanne. Audemars Piguet autorise ses employ\u00e9s \u00e0 prendre sept semaines et demie de vacances par an. Procter & Gamble a install\u00e9 un espace sieste dans ses locaux.<\/p>\n
Certaines soci\u00e9t\u00e9s proposent des aides \u00e0 la mobilit\u00e9 en offrant des abonnements g\u00e9n\u00e9raux. D’autres axent leur politique d’avantages non salariaux sur la formation continue. Les professionnels des ressources humaines soutiennent que ces lib\u00e9ralit\u00e9s en faveur du bien-\u00eatre et de l’\u00e9panouissement des employ\u00e9s se r\u00e9percutent sur leur productivit\u00e9. Elles jouent aussi un r\u00f4le dans l’attractivit\u00e9 des entreprises \u00e0 l’embauche. Ces gestes leur valent par exemple de se retrouver en t\u00eate des classements des entreprises o\u00f9 il fait bon travailler. \u00abOffrir des gratifications non p\u00e9cuniaires aux employ\u00e9s, c’est une mani\u00e8re moins co\u00fbteuse de s’attirer des talents que de lutter en augmentant les salaires\u00ab, avance Michael Hermann, directeur de la succursale suisse du cabinet de conseil Great Place to Work, \u00e0 Zurich.<\/p>\n
Besoin d’autonomie<\/strong><\/p>\n La remarque du consultant appara\u00eet d’autant plus vraie que l’argent a perdu sa pr\u00e9dominance comme facteur de motivation. \u00abPour un employ\u00e9 sous-pay\u00e9, une augmentation de 10% du salaire reste importante. Alors que pour quelqu’un qui est pay\u00e9 normalement, une telle augmentation ne le satisfera que de mani\u00e8re temporaire. Le besoin d’autonomie, le sentiment de devenir un expert dans son domaine et la reconnaissance sociale prennent le dessus\u00bb, analyse Shlomo Ben-Hur, professeur de leadership et de comportement organisationnel \u00e0 l’IMD de Lausanne. Les \u00abperks\u00bb sont des outils qui contribuent \u00e0 satisfaire ces besoins en favorisant la flexibilit\u00e9, la formation continue et en cr\u00e9ant des environnements professionnels valorisants.<\/p>\n Ces outils font partie int\u00e9grante d’une nouvelle forme de management souvent d\u00e9crite comme \u00absoft\u00bb. Cette approche donne davantage de libert\u00e9 d’action aux employ\u00e9s que par le pass\u00e9 et cherche \u00e0 gommer au maximum les rapports hi\u00e9rarchiques. \u00abOn se dirige vers un syst\u00e8me plus participatif au niveau de la recherche de solutions, avec des cadres qui jouent le r\u00f4le de coaches charg\u00e9s de s’assurer de la progression des collaborateurs plut\u00f4t que de sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques cassants\u00bb, confirme Shlomo Ben-Hur.<\/p>\n Des valeurs diff\u00e9rentes<\/strong><\/p>\n Cette approche co\u00efncide avec l’arriv\u00e9e dans les entreprises des enfants de la g\u00e9n\u00e9ration Y, n\u00e9s entre la fin des ann\u00e9es 1970 et le milieu des ann\u00e9es 1980, que les sp\u00e9cialistes d\u00e9crivent comme anim\u00e9s de valeurs diff\u00e9rentes de celles de leurs a\u00een\u00e9s. L’autorit\u00e9 n’est plus, pour eux, un signe de comp\u00e9tence. Ils placent la sant\u00e9 et la qualit\u00e9 de vie au centre de leurs pr\u00e9occupations. Ils pensent \u00e0 court terme et sont tr\u00e8s mobiles. \u00abPour eux, le sentiment d’avoir une mission, de contribuer \u00e0 am\u00e9liorer le monde et de laisser une trace sont des \u00e9l\u00e9ments importants\u00bb, compl\u00e8te le professeur de l’IMD.<\/p>\n Le changement de mod\u00e8le \u00e9conomique est un autre facteur qui oblige les entreprises \u00e0 r\u00e9organiser leur fonctionnement. Le paternalisme ou le taylorisme se sont d\u00e9velopp\u00e9s \u00e0 des moments historiques bien particuliers, le soft management s’ancre au moment de l’essor de l’\u00e9conomie d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9e qui r\u00e9clame des id\u00e9es plut\u00f4t que de la sueur. \u00abAu XXIe si\u00e8cle, les entreprises ne peuvent plus utiliser des sch\u00e9mas h\u00e9rit\u00e9s de l’\u00e2ge industriel\u00bb, assure Shlomo Ben-Hur.<\/p>\n Les PME commencent d’ailleurs \u00e0 s’int\u00e9resser aux \u00abperks\u00bb, m\u00eame si leur taille et leurs moyens ne leur permettent pas d’engager des chefs \u00e9toil\u00e9s comme Facebook ou de cr\u00e9er des campus comme Google. \u00abLes petites entreprises vont se concentrer plut\u00f4t sur les questions de flexibilit\u00e9 que d’avantages mat\u00e9riels\u00bb, note Michael Hermann.<\/p>\n C’est le cas, par exemple, du fabricant de produits de beaut\u00e9 L’Occitane, qui emploie une centaine de personnes \u00e0 son si\u00e8ge international de Plan-les-Ouates. \u00abLes employ\u00e9s sont tenus d’\u00eatre au bureau entre 9 h et 12 h et entre 14 h et 17 h, pour le reste ils peuvent s’arranger comme ils le souhaitent\u00bb, t\u00e9moigne Lynn Krattiger, directrice des ressources humaines. Cette soci\u00e9t\u00e9 qui s’est beaucoup d\u00e9velopp\u00e9e ces derni\u00e8res ann\u00e9es a mis en place d’autres avantages comme des places de parc gratuites pour tous ses employ\u00e9s — \u00abun luxe \u00e0 Plan-les-Ouates!\u00bb assure la DRH — des cours de Pilates pris en partie en charge par l’employeur, des contributions aux frais de repas, ou encore une cinqui\u00e8me semaine de vacances. \u00abNous sommes une soci\u00e9t\u00e9 jeune avec une moyenne d’\u00e2ge des employ\u00e9s de 34 ans. Les conditions que nous offrons correspondent aux besoins du personnel\u00bb, explique Lynn Krattiger.<\/p>\n Limitative en ce qui concerne l’ampleur des avantages envisageables, la petite taille des PME se r\u00e9v\u00e8le en revanche un atout pour r\u00e9pondre \u00e0 des besoins bien cibl\u00e9s. Les employ\u00e9s de L’Occitane sont d’ailleurs r\u00e9guli\u00e8rement consult\u00e9s. \u00abBien s\u00fbr, on ne peut pas satisfaire toutes les demandes. Certaines personnes r\u00e9clamaient des cours de boxe, ce que nous avons refus\u00e9 en raison des risques d’accident.\u00bb Interroger les employ\u00e9s reste cependant la meilleure mani\u00e8re de proc\u00e9der. \u00abFaire de la surench\u00e8re, ou copier d’autres entreprises ne sert \u00e0 rien. Tout d\u00e9pend de la structure et des besoins du personnel. Par exemple, les jeunes seront plus sensibles \u00e0 des cours de formation qu’\u00e0 des avantages concernant leur plan retraite\u00bb, illustre Michael Hermann.<\/p>\n Acteurs pragmatiques<\/strong><\/p>\n El\u00e9ments d’une politique d’entreprise plus souple, les \u00abperks\u00bb apparaissent parfois tr\u00e8s anecdotiques. \u00abProcter & Gamble \u00e9voque souvent ses espaces sieste pour montrer qu’elle est une soci\u00e9t\u00e9 cool et conviviale. En priv\u00e9, quand on parle \u00e0 des employ\u00e9s, ils confessent que personne ne s’y repose\u00bb, confie Michel Ferrary, professeur en leadership \u00e0 l’Universit\u00e9 de Gen\u00e8ve. De m\u00eame, lorsque l’entreprise perd en comp\u00e9titivit\u00e9, les \u00abperks\u00bb ne suffisent plus \u00e0 attirer les talents. \u00abLes stock-options que les entreprises offrent \u00e0 leurs employ\u00e9s ont un impact bien plus d\u00e9cisif que les perks. Le concepteur de jeux vid\u00e9o am\u00e9ricain Zynga, en perte de vitesse, pratique les vacances illimit\u00e9es, autorise les employ\u00e9s \u00e0 travailler avec leur chien, distribue des yaourts \u00e0 tout le monde, mais plus personne n’a envie d’y travailler parce que les stock-options ont perdu leur valeur\u00bb, ajoute le professeur genevois.<\/p>\n Il ne faut donc pas surestimer les effets b\u00e9n\u00e9fiques de ces avantages: les employ\u00e9s restent des acteurs pragmatiques qui choisissent leur employeur selon une pluralit\u00e9 de donn\u00e9es. Encore moins d\u00e9duire de l’av\u00e8nement d’une culture d’entreprise moins autoritaire que le travail devient un environnement ang\u00e9lique. Les \u00e9valuations permanentes et la pression sur les objectifs restent pr\u00e9pond\u00e9rantes. \u00abLes entreprises tentent de compenser les effets n\u00e9gatifs des exigences de la haute performance en misant sur le bien-\u00eatre de leurs employ\u00e9s et en se souciant de leur sant\u00e9, alors que le climat \u00e9conomique actuel les soumet \u00e0 un stress important\u00bb, reconna\u00eet Shlomo Ben-Hur. Soft ou slow?<\/strong><\/p>\n Dans le sillage de la vague de suicides chez France Telecom, en 2010, est apparu le \u00abSlow Management\u00bb, un concept d\u00e9fendu par trois professeurs de l\u2019Ecole de management de Grenoble. Destin\u00e9 au grand public plut\u00f4t qu\u2019aux professionnels des ressources humaines, leur ouvrage \u00abSlow Management, \u00e9loge du bien-\u00eatre au travail\u00bb, reprend et vulgarise des th\u00e9ories bien connues du management, comme le MBWA (Management by walking around), pratiqu\u00e9 chez Hewlett-Packard dans les ann\u00e9es 1970.<\/p>\n Le MBWA consiste pour le patron \u00e0 prendre le chemin le plus long pour se rendre \u00e0 son bureau, \u00e0 s\u2019arr\u00eater \u00e0 la machine \u00e0 caf\u00e9, \u00e0 garder sa porte ouverte, \u00e0 se lancer dans des promenades dans l\u2019open space. But de ces manoeuvres: rester en contact avec ses troupes, montrer que tout le monde est sur le m\u00eame bateau, affirmer sa pr\u00e9sence de capitaine et \u00e9ventuellement r\u00e9colter de bonnes id\u00e9es.<\/p>\n Une mani\u00e8re de sortir de l\u2019id\u00e9ologie gestionnaire qui r\u00e9duit la main d\u2019oeuvre d\u2019une entreprise \u00e0 de simples variables \u00e9conom\u00e9triques pour remettre de l\u2019humain dans le management. Le slow management s\u2019inspire aussi des th\u00e9ories du leadership et de la pratique du storytelling. Le manager lent prend le temps de rappeler constamment les valeurs de l\u2019entreprise afin de donner du sens \u00e0 l\u2019action de chacun.<\/p>\n De l\u2019aveu de ses promoteurs, le concept n\u2019est pour l\u2019instant appliqu\u00e9 sous ce nom qu\u2019au sein de l\u2019Ecole de management de Grenoble, m\u00eame si les auteurs estiment que beaucoup pratiquent le slow management sans le savoir. Concept mieux reconnu, le soft management recouvre des pratiques assez larges de direction moins autoritaire, de hi\u00e9rarchie plate, d\u2019autonomie accrue des employ\u00e9s, pouvant aller jusqu\u2019au t\u00e9l\u00e9travail, d\u2019ouverture aux id\u00e9es du plus grand nombre et de responsabilisation individuelle. Certains critiques d\u00e9noncent le renforcement de l\u2019individualisme et la f\u00e9tichisation de la valeur travail que ce syst\u00e8me implique. Une version de cet article est parue dans PME Magazine.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Vacances suppl\u00e9mentaires, parking gratuit, massages, certaines soci\u00e9t\u00e9s rivalisent de faveurs pour augmenter le bien-\u00eatre et la productivit\u00e9 de leurs employ\u00e9s. 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