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\u00abArr\u00eatez de causer, Herr Offer! Occupez-vous plut\u00f4t de faire distribuer les chiffres.\u00bb Le mois dernier, toute l\u2019Allemagne s\u2019est \u00e9mue du sort de Michael Offer. Le porte-parole du ministre allemand des Finances Wolfgang Sch\u00e4uble s\u2019est fait brutalement invectiver par son chef devant un parterre de journalistes lors d\u2019une conf\u00e9rence de presse.<\/p>\n
Le ministre reprochait \u00e0 son subordonn\u00e9 de ne pas avoir pr\u00e9par\u00e9 \u00e0 temps un communiqu\u00e9 sur les rentr\u00e9es fiscales. Scandalis\u00e9s, les journalistes ont retranscrit la sc\u00e8ne avec indignation le lendemain dans la presse. Le porte-parole, lui, a d\u00e9missionn\u00e9 trois jours plus tard.<\/p>\n
La r\u00e9sonance m\u00e9diatique de ce coup de sang traduit bien les \u00e9volutions qui ont marqu\u00e9 les rapports hi\u00e9rarchiques au travail ces vingt derni\u00e8res ann\u00e9es. Les patrons autocrates \u00e0 la Wolfgang Sch\u00e4uble sont une esp\u00e8ce en voie de disparition. Leurs coups de gueule paraissent anachroniques et politiquement incorrects: l\u2019autoritarisme est devenu ringard, quoi qu\u2019en disent les partisans du tour de vis \u00e0 l\u2019\u00e9cole et ailleurs, comme l\u2019UDC ou Nicolas Sarkozy.<\/p>\n
Que l\u2019on ne s\u2019y trompe pas. Le succ\u00e8s de la \u00abgestion douce\u00bb dans l\u2019entreprise capitaliste ne r\u00e9sulte pas d\u2019une volont\u00e9 humaniste, d\u2019un altruisme g\u00e9n\u00e9reux ou protectif. Il s\u2019est impos\u00e9 par pragmatisme: le soft management est tout simplement plus efficace. Parce qu\u2019il est en phase avec l\u2019\u00e9volution des comportements.<\/p>\n
L\u2019autoritarisme, lui, ne passe plus et ne permet plus d\u2019obtenir des r\u00e9sultats aupr\u00e8s de la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration. Aujourd\u2019hui, l\u2019entreprise moderne valorise l\u2019esprit d\u2019initiative davantage que l\u2019ex\u00e9cution abstraite. Les premiers \u00e0 s\u2019en \u00eatre rendu compte sont les Japonais, les Am\u00e9ricains et, par extension, les grandes multinationales.<\/p>\n
L\u2019\u00e9volution de Nestl\u00e9 Suisse est en ce sens exemplaire. L\u2019entreprise, qui peut notamment s\u2019appuyer sur les conseils de l\u2019IMD (Institute for Management Development) de Lausanne, qu\u2019elle avait cofond\u00e9, s\u2019est d\u00e9tach\u00e9e d\u2019un fonctionnement tr\u00e8s hi\u00e9rarchis\u00e9. Elle a lanc\u00e9 divers programmes, depuis treize ans, visant \u00e0 instaurer une organisation \u00abmatricielle\u00bb qui fait interagir les diff\u00e9rents d\u00e9partements.<\/p>\n
Elle a surtout donn\u00e9 plus d\u2019espace aux initiatives personnelles. Les cadres deviennent davantage des \u00abcoachs\u00bb dans cette architecture moins verticale. \u00abNous les consid\u00e9rons comme des facilitateurs, explique Claudia Thumm, directrice des ressources humaines. Ils doivent faire figure d\u2019exemples et contribuer \u00e0 la progression de leurs collaborateurs. L\u2019autorit\u00e9 s\u2019impose de nos jours davantage par le respect et la cr\u00e9dibilit\u00e9 du cadre que par son rang hi\u00e9rarchique.\u00bb<\/p>\n
Logiquement, cette nouvelle culture d\u2019entreprise est au c\u0153ur des cursus des \u00e9coles de management o\u00f9 l\u2019on aiguise les soft skills et le soft management, qui combinent la clart\u00e9 organisationnelle, la bienveillance au quotidien et la proximit\u00e9 entre cadres et subordonn\u00e9s. Le comportement autoritaire perd de son sens puisque le leadership r\u00e9sulte de la comp\u00e9tence professionnelle et de l\u2019engagement.<\/p>\n
\u00abEn partant de l\u2019id\u00e9e que le business reste un domaine hard, puisqu\u2019il s\u2019agit d\u2019atteindre des objectifs chiffr\u00e9s, le soft management s\u2019est impos\u00e9 comme une fa\u00e7on de coop\u00e9rer sous cette pression\u00bb, r\u00e9sume Lorenzo Pestalozzi, directeur du CRPM (Centre de formation en management) \u00e0 Lausanne.<\/p>\n
Titulaire d\u2019un MBA de l\u2019IMD de Lausanne, Wolfgang Martz a dirig\u00e9 le Groupe Minoteries de 1990 \u00e0 2005, basant sa gestion du personnel sur \u00abl\u2019enthousiasme\u00bb et \u00abl\u2019\u00e9mulation\u00bb. \u00abJe succ\u00e9dais \u00e0 un patron propri\u00e9taire extr\u00eamement paternaliste et autocrate\u00bb, raconte-t-il. Comme il n\u2019\u00e9tait pas du m\u00e9tier, le nouveau directeur a in\u00e9vitablement d\u00fb s\u2019appuyer sur les connaissances sp\u00e9cifiques de ses subalternes.<\/p>\n
\u00abJ\u2019ai mis en place un management participatif. Par diff\u00e9rents moyens comme la bo\u00eete \u00e0 id\u00e9es, un tableau de f\u00e9licitations hebdomadaires pour les initiatives individuelles, et une gestion par projet o\u00f9 le responsable n\u2019\u00e9tait pas forc\u00e9ment le plus haut dans la hi\u00e9rarchie, mais le plus int\u00e9ress\u00e9, celui qui avait eu l\u2019id\u00e9e, ou celui qui \u00e9tait le plus directement confront\u00e9.\u00bb<\/p>\n
Wolfgang Martz a aussi introduit un syst\u00e8me d\u2019\u00e9valuation des cadres, pas seulement \u00e9tabli \u00e0 partir des appr\u00e9ciations des sup\u00e9rieurs, mais aussi sur celles des pairs et des subalternes. \u00abCette technique favorise l\u2019entraide entre cadres et les pousse \u00e0 consid\u00e9rer les employ\u00e9s comme des clients \u00e0 satisfaire et non plus comme des ex\u00e9cutants.\u00bb<\/p>\n
En difficult\u00e9 \u00e0 l\u2019arriv\u00e9e de Wolfgang Martz, le groupe a connu une croissance \u00abquasi exponentielle\u00bb sous son r\u00e8gne. \u00abCette gestion a clairement permis d\u2019augmenter la qualit\u00e9 de nos produits.\u00bb<\/p>\n
Les services offerts au sein des entreprises illustrent aussi cette \u00e9volution. Les multinationales rivalisent en la mati\u00e8re, en cr\u00e9ant des univers \u00abtout compris\u00bb o\u00f9 l\u2019employ\u00e9 peut pratiquer un sport, faire garder son enfant et faire ses courses directement sur son lieu de travail (et donc, travailler plus longtemps).<\/p>\n
\u00abUn employ\u00e9 qui se sent bien dans son cadre de travail est plus engag\u00e9 et productif\u00bb, r\u00e9sume Peter Paul Adriaansen, directeur des ressources humaines de Philip Morris, \u00e0 l\u2019avantgarde dans ce domaine. Le cigarettier am\u00e9ricain a construit, il y a quatre ans \u00e0 Lausanne, un \u00abcampus\u00bb de plus de 75 000 m2.<\/p>\n
Vraiment luxueux, le site comprend la plus grande cr\u00e8che du canton de Vaud (120 places), trois restaurants \u00e0 th\u00e8me, un fitness avec des casiers remplis de tenues de sport pr\u00eates \u00e0 l\u2019emploi, une salle de squash, un centre de wellness, et une biblioth\u00e8que en libreservice.<\/p>\n
\u00abLes six b\u00e2timents forment en quelque sorte une tour couch\u00e9e reli\u00e9e par un grand couloir en cascade\u00bb, explique Michel Vernaz, responsable des infrastructures. Sur les escalators de cette large coul\u00e9e, les 1400 employ\u00e9s du campus se croisent en permanence. Philip Morris veut ainsi d\u00e9velopper ce que le groupe a baptis\u00e9 sans rire la \u00abfertilisation par contact\u00bb, stimul\u00e9e \u00e0 travers divers espaces de rencontre. \u00abCar c\u2019est en discutant entre eux que les employ\u00e9s deviennent cr\u00e9atifs.\u00bb<\/p>\n
La structure horizontale du b\u00e2timent traduit architecturalement la volont\u00e9 de l\u2019entreprise: \u00abNous luttons pour d\u00e9velopper une organisation plate, afin de rationaliser les prises de d\u00e9cision et r\u00e9duire les communications internes\u00bb, explique Peter Paul Adriaansen. Bien s\u00fbr, cette culture du dialogue, de la flexibilit\u00e9 et de la responsabilisation individuelle attend (et obtient) aussi des r\u00e9sultats.<\/p>\n
\u00abLes gens travaillent beaucoup et souvent tard le soir, confirme Monica Montero, employ\u00e9e au service communication du groupe. Si quelqu\u2019un tra\u00eene toute la journ\u00e9e au sauna et que ses objectifs ne sont pas atteints, ses sup\u00e9rieurs le convoquent pour essayer de d\u00e9terminer avec lui ce qui n\u2019a pas fonctionn\u00e9.\u00bb<\/p>\n
Cette \u00e9volution s\u2019observe dans l\u2019ensemble de la soci\u00e9t\u00e9. La disparition progressive, suite \u00e0 Mai 68 notamment, de la bonne vieille autorit\u00e9 scolaire (bonnets d\u2019\u00e2ne et r\u00e8gles sur les doigts) a \u00e9videmment acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 l\u2019essor du soft management.<\/p>\n
En passant d\u2019un syst\u00e8me transmissif, bas\u00e9 sur un enseignant qui dispense un savoir sur le mode ex cathedra, \u00e0 une p\u00e9dagogie socioconstructiviste qui vise \u00e0 donner les moyens aux \u00e9l\u00e8ves de d\u00e9couvrir la connaissance par eux-m\u00eames, l\u2019\u00e9cole a suivi une \u00e9volution parall\u00e8le \u00e0 celle de l\u2019entreprise. Dans la p\u00e9dagogie actuelle, le r\u00f4le de l\u2019enseignant ne diff\u00e8re pas tant que \u00e7a de celui des cadres coachs des multinationales.<\/p>\n
D\u2019autant que ce sont les enfants de la r\u00e9volution de 68 qui sont devenus cadres aujourd\u2019hui, et ceux-ci pr\u00e9f\u00e8rent, \u00abh\u00e9r\u00e9ditairement\u00bb, si l\u2019on peut dire, se confronter \u00e0 des individus autonomes et cr\u00e9atifs que vocif\u00e9rer des ordres \u00e0 des subalternes soumis.<\/p>\n
\u00abA l\u2019occasion de nos rencontres avec des patrons, j\u2019ai remarqu\u00e9 un net changement de discours depuis une quinzaine d\u2019ann\u00e9es, dit Georges Pasquier, pr\u00e9sident du Syndicat des enseignants romands. Ceux qui nous r\u00e9clamaient des ex\u00e9cutants sachant ob\u00e9ir nous demandent d\u00e9sormais de former des gens capables d\u2019esprit d\u2019initiative, quitte \u00e0 ce qu\u2019ils les envoient balader.\u00bb<\/p>\n
L\u2019enfant d\u2019aujourd\u2019hui est soumis \u00e0 moins d\u2019autorit\u00e9. L\u2019historienne Anne-Fran\u00e7oise Praz analysait le passage au d\u00e9but du si\u00e8cle de \u00abl\u2019enfant utile\u00bb \u00e0 \u00abl\u2019enfant pr\u00e9cieux\u00bb. Ce mouvement s\u2019est encore accentu\u00e9 jusqu\u2019au ph\u00e9nom\u00e8ne actuel de l\u2019enfant roi, au centre de toutes les attentions et que l\u2019on prot\u00e8ge \u2013 parfois jusqu\u2019\u00e0 l\u2019exc\u00e8s \u2013 des avanies de la vie. \u00abIl y a trente ans, un \u00e9l\u00e8ve puni \u00e0 l\u2019\u00e9cole \u00e9tait puni \u00e0 la maison.<\/p>\n
Aujourd\u2019hui, ses parents tra\u00eenent parfois l\u2019enseignant en justice\u00bb, rel\u00e8ve par exemple Georges Pasquier. Un ph\u00e9nom\u00e8ne en lien avec la baisse de la natalit\u00e9 qui a aussi pour cons\u00e9quence une mont\u00e9e de l\u2019individualisme. Un recul de la socialisation naturelle que l\u2019\u00e9cole et l\u2019entreprise tentent de corriger par des activit\u00e9s en groupe. D\u2019o\u00f9 par exemple la g\u00e9n\u00e9ralisation du team building.<\/p>\n
Le sociologue du travail Marc Perrenoud, ma\u00eetre assistant \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 de Lausanne, \u00e9tudie la red\u00e9finition du lien des salari\u00e9s \u00e0 leur travail. \u00abPlut\u00f4t que de diriger les travailleurs comme par le pass\u00e9, les entreprises cherchent davantage \u00e0 obtenir leur adh\u00e9sion spontan\u00e9e. Les travailleurs s\u2019imposent d\u00e8s lors euxm\u00eames un rythme soutenu: ils \u201cs\u2019autoexploitent\u201d.\u00bb<\/p>\n
Horaires libres, autonomie, responsabilisation, d\u00e9coupage du travail en tranches sous forme de projets \u00e0 g\u00e9rer individuellement sont autant de manifestations du soft management qui rapprochent le travail salari\u00e9 du travail ind\u00e9pendant. \u00abOn peut m\u00eame le comparer au travail artistique, qui exige semblable implication personnelle et subjectivation de l\u2019activit\u00e9, poursuit le sociologue.<\/p>\n
\u00abL\u2019\u00eatre dans sa totalit\u00e9 est d\u00e9fini par son travail. Son travail, c\u2019est sa vie. Etre bon dans son travail, c\u2019est \u00eatre quelqu\u2019un de bien.\u00bb Marc Perrenoud, sociologue du travail, ma\u00eetre assistant \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 de Lausanne<\/p>\n
Notre \u00e9poque constitue le point culminant de l\u2019\u00e9thique protestante du travail th\u00e9oris\u00e9e par Max Weber. Aujourd\u2019hui, c\u2019est m\u00eame devenu davantage qu\u2019une \u00e9thique: l\u2019\u00eatre dans sa totalit\u00e9 est d\u00e9fini par son travail. Son travail, c\u2019est sa vie. Etre bon dans son travail, c\u2019est \u00eatre quelqu\u2019un de bien.\u00bb L\u2019apparition dans le jargon des ressources humaines de termes subjectifs comme le talent, ou la cr\u00e9ativit\u00e9, jadis r\u00e9serv\u00e9s au domaine artistique, est symptomatique de cette m\u00e9tamorphose du travailleur en \u00abcr\u00e9atif\u00bb.<\/p>\n
Camaraderie. L\u2019informalit\u00e9, le tutoiement, la camaraderie participent aussi de ce mim\u00e9tisme des milieux. Pas \u00e9tonnant, donc, de retrouver \u00e0 des \u00e9chelles et dans des mod\u00e8les d\u2019affaires aussi diff\u00e9rents que Philip Morris et le Pal\u00e9o Festival, des conditions de travail tr\u00e8s proches.<\/p>\n
\u00abAu d\u00e9part, nous n\u2019avions aucune strat\u00e9gie RH, se souvient Daniel Rossellat, directeur du festival nyonnais. Nous \u00e9tions simplement une bande de copains qui aimions manger ou faire du sport ensemble. Nous avons naturellement privil\u00e9gi\u00e9 l\u2019ap\u00e9ro comme formule de r\u00e9union.\u00bb<\/p>\n
L\u2019\u00e9quipe compte aujourd\u2019hui 55 employ\u00e9s et perp\u00e9tue cette organisation d\u00e9contract\u00e9e. \u00abNous avons structur\u00e9 les choses ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Nous distribuons d\u00e9sormais des ch\u00e8ques sant\u00e9 pour que les employ\u00e9s puissent faire des contr\u00f4les r\u00e9guliers chez le m\u00e9decin et des ch\u00e8ques sport pour leurs activit\u00e9s physiques.<\/p>\n
Un comit\u00e9 d\u2019entreprise organise aussi des sorties \u00e0 des concerts, des randonn\u00e9es \u00e0 raquettes, etc. Il me para\u00eet important de responsabiliser les employ\u00e9s en les laissant s\u2019auto-organiser.\u00bb Transformer le rapport \u00e9conomique en plaisir, tel semble \u00eatre le but ultime du soft management.<\/p>\n
Une m\u00e9thode qui conna\u00eet pourtant ses rat\u00e9s. \u00abJ\u2019ai enregistr\u00e9 beaucoup de d\u00e9missions \u00e0 mon arriv\u00e9e parce que certains employ\u00e9s ne supportaient pas la remise en question permanente \u00e0 laquelle nous les soumettions. Ils pr\u00e9f\u00e9raient s\u2019installer dans le confort d\u2019un environnement intangible\u00bb, rel\u00e8ve Wolfgang Martz du Groupe Minoteries.<\/p>\n
\u00abDans cette logique d\u2019adh\u00e9sion totale \u00e0 l\u2019entreprise, la moindre anicroche peut causer des d\u00e9g\u00e2ts importants car elle est per\u00e7ue comme le sympt\u00f4me d\u2019un \u00e9chec personnel et affectif\u00bb, analyse Marc Perrenoud qui rappelle la s\u00e9rie de suicides intervenus chez France T\u00e9l\u00e9com l\u2019an dernier.<\/p>\n
Anc\u00eatre du travail participatif, le \u00abtoyotisme\u00bb mis en \u0153uvre par l\u2019ing\u00e9nieur Taiichi \u00d4no dans les cha\u00eenes de montage Toyota dans les ann\u00e9es 60 pr\u00e9voyait que tous les employ\u00e9s participent, par leurs remarques, \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019outil de production. Cette int\u00e9gration croissante des avis de chacun a fait s\u2019envoler la productivit\u00e9 du constructeur automobile.<\/p>\n
Mais le degr\u00e9 de perfection atteint par l\u2019outil de production l\u2019a transform\u00e9 en une machine \u00e0 la cadence inhumaine, produisant ali\u00e9nations physique et mentale chez les ouvriers, ainsi que le r\u00e9v\u00e8le le journaliste Satoshi Kamata dans son enqu\u00eate Toyota, l\u2019usine du d\u00e9sespoir.<\/p>\n
En am\u00e9liorant les conditions de travail, en valorisant la cr\u00e9ativit\u00e9 et la prise d\u2019initiatives, le pur fruit de l\u2019id\u00e9alisme gagnant-gagnant que repr\u00e9sente le soft management peut laisser un perdant sur la route: la solidarit\u00e9 entre travailleurs. \u00abLes employ\u00e9s marchent au pas parce qu\u2019ils ont l\u2019impression d\u2019avoir contribu\u00e9 \u00e0 la mise en place des normes de l\u2019entreprise\u00bb, analyse Marc Perrenoud.<\/p>\n
C\u2019est la face dure de cette gestion douce: le corporate commitment (implication pour l\u2019entreprise) a supplant\u00e9 le sentiment d\u2019appartenance \u00e0 une classe. Les gens de talent s\u2019en accommodent et en profitent. Les autres en souffrent.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Inadapt\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9poque, l\u2019autoritarisme s\u2019est ringardis\u00e9 dans les rapports hi\u00e9rarchiques. En privil\u00e9giant le confort de leurs \u00e9quipes, les entreprises augmentent leur productivit\u00e9. C\u2019est le triomphe du \u00absoft management\u00bb, tout comme dans le cadre scolaire ou familial.<\/p>\n","protected":false},"author":19343,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[],"class_list":["post-3314","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-latitude","latitude"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/3314","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/19343"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=3314"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/3314\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=3314"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=3314"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=3314"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}