Les chefs, sous-chefs, chefs de services et autres managers sont fascin\u00e9s par la derni\u00e8re th\u00e9orie de Fukuyama. Fascin\u00e9s et terroris\u00e9s. Ils y voient la fin de leur statut et de leurs privil\u00e8ges, et ils ont sans doute raison.<\/p>\n
Dans un article publi\u00e9 cet \u00e9t\u00e9 dans le \u00abFinancial Times\u00bb, et qui est tir\u00e9 de son dernier livre: \u00abThe Great Disruption: Human Nature and the Reconstitution of Social Order\u00bb (\u00abLe Grand Bouleversement: la nature humaine et la reconstitution de l’ordre social\u00bb), le philosophe am\u00e9ricain d’origine japonaise annonce brutalement la mort de la hi\u00e9rarchie au travail.<\/p>\n
Docteur en Science Politique, dipl\u00f4m\u00e9 de Harvard, enseignant \u00e0 la George Mason University en Virginie, Fukuyama avait d\u00e9j\u00e0 d\u00e9clench\u00e9 une puissante pol\u00e9mique en 1992 avec son livre \u00abLa Fin de l’histoire et le dernier homme\u00bb. Il y proclamait notamment que le triomphe de la d\u00e9mocratie et du capitalisme marquaient la fin de l’\u00e9volution historique. Cette interpr\u00e9tation h\u00e9g\u00e9lienne de l’histoire mise au service du conservatisme am\u00e9ricain avait fortement d\u00e9plu, en France notamment.<\/p>\n
Aujourd\u2019hui, apr\u00e8s la fin de l\u2019histoire, voici donc la fin de la hi\u00e9rarchie. Selon Fukuyama, les modes d’organisation du travail centralis\u00e9s, bureaucratiques et autoritaires sont condamn\u00e9s \u00e0 la faillite, que ce soit dans l’entreprise ou dans l’\u00c9tat, parce qu’ils ne peuvent satisfaire la n\u00e9cessit\u00e9 de circulation de l’information indispensable \u00e0 l’\u00e8re informatique. Ils sont en train d’\u00eatre remplac\u00e9s par des formes d’organisation informelles, proches de l’autogestion.<\/p>\n
Le philosophe part du constat que la croissance am\u00e9ricaine occasionn\u00e9e par le boom des technologies de l’information dans les ann\u00e9es 1990 n’a \u00e9t\u00e9 possible que gr\u00e2ce \u00e0 une nouvelle forme d’organisation des rapports de travail, qu’il appelle \u00aben r\u00e9seau\u00bb ou \u00abhorizontale\u00bb (\u00abflat\u00bb). Les rapports de travail en r\u00e9seau rendent caduque la traditionnelle vision tayloriste de l’entreprise, h\u00e9rit\u00e9e de la r\u00e9volution industrielle du XIXe si\u00e8cle, qui est fond\u00e9e sur la hi\u00e9rarchie et sur une stricte division des t\u00e2ches. Dans une entreprise traditionnelle, explique Fukuyama, le patron, surtout s’il est le fondateur, a tendance \u00e0 vouloir tout contr\u00f4ler et \u00e0 traiter ses employ\u00e9s comme de simples ex\u00e9cutants. A mesure que la taille de l’entreprise s’accro\u00eet, cependant, ce type de management autoritaire s’av\u00e8re trop rigide. Il devient n\u00e9cessaire de d\u00e9l\u00e9guer le pouvoir \u00e0 des experts qui sont plus proches des \u00absources locales d’information\u00bb (lesquelles sont en contact direct, par exemple, avec les clients, et qui connaissent leurs besoins concrets).<\/p>\n
Le m\u00eame type de processus se produit dans l’administrations de l’\u00c9tat. Un r\u00e9seau, d’apr\u00e8s Fukuyama, est un \u00abrelation morale fond\u00e9e sur la confiance, dans laquelle un groupe d’individus partage des normes et des valeurs informelles au del\u00e0 de ce qui est n\u00e9cessaire pour effectuer des transactions commerciales.\u00bb Bref, une r\u00e9seau, c’est tout simplement un groupe d’amis qui ont la m\u00eame formation, le m\u00eame travail et les m\u00eame int\u00e9r\u00eats, sans forc\u00e9ment travailler au m\u00eame endroit. Alors que dans une organisation hi\u00e9rarchis\u00e9e, le flux (ou la r\u00e9tention) de l’information et des id\u00e9es peut devenir rapidement l’enjeu d’une lutte interne pour le pouvoir, dans une organisation en r\u00e9seau, on communique librement, par amiti\u00e9, les donn\u00e9es n\u00e9cessaires \u00e0 un fonctionnement optimal de l’entreprise. <\/p>\n
Nul besoin d\u2019\u00eatre philosophe pour s\u2019en apercevoir. Aujourd\u2019hui plus que jamais, c\u2019est le capital humain dans toute sa diversit\u00e9 qui assure l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019organisation. Exemple: pour r\u00e9soudre un probl\u00e8me informatique, un employ\u00e9 peut avertir son sup\u00e9rieur, qui mettra en route une longue proc\u00e9dure; mais il peut aussi appeller un ami qui conna\u00eet la solution. Les r\u00e9seaux naturels sont souvent beaucoup plus rapides que les hi\u00e9rarchies.<\/p>\n
\u00abL’autorit\u00e9 ne dispara\u00eet pas dans une organisation en r\u00e9seau ou horizontale; elle est int\u00e9rioris\u00e9e d’une mani\u00e8re qui permet de se diriger et de s’organiser soi-m\u00eame.\u00bb On r\u00e9pliquera \u00e0 Fukuyama qu’un tel rapport n’est vraiment possible qu’entre cadres ou techniciens travaillant de mani\u00e8re ind\u00e9pendante, et dont le niveau de comp\u00e9tences est tel qu’il ne craignent pas de perdre leur emploi. En un mot, des employ\u00e9s \u00abhautement qualifi\u00e9s qui manipulent des connaissances complexes, diffuses, tacites ou difficiles \u00e0 communiquer\u00bb et \u00abqui en savent plus sur leur boulot que ceux qui sont cens\u00e9s les diriger\u00bb.<\/p>\n
Il n’est d\u00e8s lors pas \u00e9tonnant que Fukuyama prenne comme illustration de son analyse le microcosme tr\u00e8s particulier de Silicon Valley. Contrairement \u00e0 ce que l’on pourrait croire, nous dit-il, Silicon Valley n’est pas le th\u00e9\u00e2tre d’une \u00abcomp\u00e9tition individualiste acharn\u00e9e\u00bb. Les quelques milliers de techniciens qui travaillent dans l’industrie de l’informatique et des semi-conducteurs sont souvent li\u00e9s par une \u00e9ducation commune. Ils se connaissent, ont parfois travaill\u00e9 dans la m\u00eame bo\u00eete, et sont influenc\u00e9s par les valeurs de la contre-culture californienne des ann\u00e9es 1960 et 1970. Les fr\u00e9quents changements d’emploi, les cr\u00e9ations et disparitions incessantes d’entreprises favorisent les contacts et le d\u00e9veloppements des r\u00e9seaux fukuyamiens. L’\u00e9volution technologique est tellement rapide qu’aucune soci\u00e9t\u00e9 ne peut pr\u00e9tendre la ma\u00eetriser \u00e0 elle seule; les transferts informels de technologies deviennent une n\u00e9cessit\u00e9 vitale.<\/p>\n
Silicon Valley tout enti\u00e8re fonctionne comme un pool technologique dans laquelle l’information et les id\u00e9es circulent sans cesse entre une myriade de petites entreprises \u00e0 haute valeur ajout\u00e9e. Ce qui explique le succ\u00e8s \u00e9conomique de cette r\u00e9gion et, \u00e0 l’inverse, l’\u00e9chec de la technopole de la route 128 \u00e0 Boston, ou celui des compagnies g\u00e9antes japonaises, organis\u00e9es selon les vieux sch\u00e9mas hi\u00e9rarchiques et ferm\u00e9s. L’un des paradoxes de l’organisation en r\u00e9seau, comme le souligne Fukuyama, est donc qu’en d\u00e9pit de la globalisation et de l’extension des communications virtuelles sur Internet, la proximit\u00e9 g\u00e9ographique, le contact direct entre les acteurs et la petite taille des unit\u00e9s de travail restent des facteurs d\u00e9terminants.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Apr\u00e8s avoir annonc\u00e9 la fin de l’histoire et le triomphe du capitalisme, le philosophe am\u00e9ricain Francis Fukuyama entrevoit la fin des rapports hi\u00e9rarchiques au travail. Les managers ont raison de s\u2019inqui\u00e9ter.<\/p>\n","protected":false},"author":654,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[],"class_list":["post-200","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-kapital","kapital"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/200","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/654"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=200"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/200\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=200"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=200"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=200"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}