{"id":11359,"date":"2020-10-26T22:37:12","date_gmt":"2020-10-26T21:37:12","guid":{"rendered":"https:\/\/largeur.com\/?p=11359"},"modified":"2020-10-26T14:41:19","modified_gmt":"2020-10-26T13:41:19","slug":"entreprise-25","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/largeur.com\/?p=11359","title":{"rendered":"Comment \u00e9viter le micro-management"},"content":{"rendered":"

Une version de cet article r\u00e9alis\u00e9 par Large Network est parue dans\u00a0PME Magazine<\/a>.<\/p>\n

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Une citation qu\u2019on attribue \u00e0 L\u00e9nine \u00e9nonce que \u00abla confiance n\u2019exclut pas le contr\u00f4le\u00bb. Dans le monde de l\u2019entreprise, trop de contr\u00f4le peut devenir extr\u00eamement chronophage. Et ce n\u2019est pas le r\u00f4le du manager d\u2019\u00eatre derri\u00e8re l\u2019\u00e9paule de chacun de ses collaborateurs. On en imagine assez bien les cons\u00e9quences: perte de confiance en soi, manque de prise d\u2019initiative, fatigue, stress. Autrement dit, rien qui favorise la productivit\u00e9 des \u00e9quipes. Pour le manager aussi, l\u2019exc\u00e8s de contr\u00f4le peut devenir \u00e9puisant et contre-productif.<\/p>\n

Rien ne vaut la confiance. Celle qu\u2019on accorde \u00e0 ses collaborateurs, pour leur permettre de voler de leurs propres ailes. C\u2019est en tout cas la vision de Michel\u00a0Perrin, directeur g\u00e9n\u00e9ral d\u2019Uditis, une soci\u00e9t\u00e9 active dans le domaine des syst\u00e8mes d\u2019information. Plut\u00f4t que d\u2019entreprise agile, ou lib\u00e9r\u00e9e, lui pr\u00e9f\u00e8re parler d\u2019entreprise \u00ablib\u00e9rante\u00bb: \u00abJ\u2019essaie de faire en sorte que le collaborateur se sente \u00e0 l\u2019aise. Car quand on se sent bien, cela lib\u00e8re de l\u2019\u00e9nergie.\u00bb Et donc de la productivit\u00e9.<\/p>\n

Une question de dosage<\/strong><\/p>\n

Concr\u00e8tement, le patron privil\u00e9gie une approche qui encourage les employ\u00e9s \u00e0 se donner \u00e0 fond dans ce qu\u2019ils aiment. C\u2019est sa r\u00e8gle du 80\/20: 80% de choses que l\u2019on aime faire, dans lesquelles on se sent comp\u00e9tent, et 20% de choses qu\u2019il faut bien faire, m\u00eame si on n\u2019en a pas vraiment envie. Il recommande en outre de travailler en \u00e9quipe, avec quelqu\u2019un de compl\u00e9mentaire. \u00abPar exemple, je suis un intuitif. Je vais donc travailler avec quelqu\u2019un de plus carr\u00e9, pour arriver au r\u00e9sultat voulu\u00bb, r\u00e9sume-t-il. Une autre donn\u00e9e \u00e0 prendre en compte, pour \u00e9viter le risque du micro-management, ce sont les conditions de travail. Des collaborateurs qui b\u00e9n\u00e9ficient de bonnes conditions-cadres l\u00e2chent prise plus facilement, et l\u2019entreprise se porte mieux.<\/p>\n

Tout est question de dosage. Le dirigeant de l\u2019entreprise bas\u00e9e \u00e0 Peseux (NE) a mis au point ses propres outils pour faire prendre conscience aux collaborateurs des int\u00e9r\u00eats communs. \u00abLors de nos r\u00e9unions, j\u2019utilise une chaise vide qui repr\u00e9sente l\u2019entreprise. Elle permet \u00e0 chacun de s\u2019interroger sur ses besoins et ses attentes.\u00bb Un autre exemple concret exp\u00e9riment\u00e9 au sein de la soci\u00e9t\u00e9 touche aux notes de frais. Jug\u00e9 d\u00e9pass\u00e9, l\u2019ancien syst\u00e8me a \u00e9t\u00e9 remplac\u00e9 par une r\u00e8gle en trois points. 1. Est-ce que je d\u00e9pense plus que si j\u2019\u00e9tais au bureau? 2. Suis-je en train de m\u2019octroyer un revenu suppl\u00e9mentaire? 3. Toutes les notes de frais sont visibles par l\u2019ensemble des collaborateurs. Pour compl\u00e9ter cet outil, un tirage au sort am\u00e8ne ponctuellement l\u2019employ\u00e9 \u00e0 discuter avec la comptable pour \u00e9valuer le processus. On gagne du temps et de la confiance au sein des \u00e9quipes.<\/p>\n

En d\u00e9finitive, Michel\u00a0Perrin\u00a0mise sur \u00abla confiance en lieu et place de la m\u00e9fiance. Trop de r\u00e8gles scl\u00e9rose l\u2019entreprise. S\u2019il faut prendre une pause sup\u00e9rieure \u00e0 quinze minutes \u00e0 la caf\u00e9t\u00e9ria, faisons-le. Cela permet de partager l\u2019information entre les collaborateurs.\u00bb<\/p>\n

Descendre dans l\u2019ar\u00e8ne<\/strong><\/p>\n

\u00abLe micro-management, c\u2019est s\u2019occuper de certaines choses moins bien que d\u2019autres ne pourraient le faire, r\u00e9sume Fr\u00e9d\u00e9ric Bonjour, membre de la direction du Centre patronal. Plut\u00f4t que de vouloir faire \u00e0 la place de ses employ\u00e9s, un dirigeant doit avant tout avoir une vision de l\u00e0 o\u00f9 il veut aller et tenir le cap. Il faut parfois descendre dans l\u2019ar\u00e8ne, mais le moins souvent possible.\u00bb<\/p>\n

De la m\u00eame fa\u00e7on que dans le cas du burn-out, quelqu\u2019un qui se perd dans le micro-management ne se rend pas compte de sa situation. \u00abIl est dans un cercle qu\u2019il pense vertueux et met beaucoup d\u2019\u00e9nergie \u00e0 vouloir tout contr\u00f4ler. Le probl\u00e8me, c\u2019est que, en se perdant dans les d\u00e9tails, il risque de passer \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de l\u2019objectif de l\u2019ann\u00e9e\u00bb, poursuit Fr\u00e9d\u00e9ric Bonjour. Bien plac\u00e9 pour en parler puisqu\u2019il est pass\u00e9 par l\u00e0, il estime qu\u2019on devient plus performant quand chacun retrouve sa place, ce qui passe par une prise de conscience.<\/p>\n

Comment s\u2019y prendre pour faire comprendre \u00e0 son patron qu\u2019il est trop pr\u00e9sent, voire pesant? \u00abL\u2019id\u00e9al est d\u2019accepter une \u00e9valuation \u00e0 360 degr\u00e9s, que les collaborateurs \u00e9valuent les sup\u00e9rieurs. Mais cela reste rare. On peut remettre en cause le management, mais difficilement la hi\u00e9rarchie.\u00bb<\/p>\n

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\u00abPour r\u00e9ussir \u00e0 instaurer la confiance dans une \u00e9quipe, il vaut mieux c\u00e9l\u00e9brer ce qui a \u00e9t\u00e9 fait, plut\u00f4t que bl\u00e2mer, estime Jill Sz\u00e9kely, coach chez WiB-Swiss et pr\u00e9sidente de la Soci\u00e9t\u00e9 romande de coaching. Il faut adopter une attitude de bienveillance, \u00eatre ouvert \u00e0 des avis diff\u00e9rents, puis poser le cadre.\u00bb En restant \u00e0 l\u2019\u00e9coute de ses collaborateurs, le manager laissera \u00e9merger les changements qu\u2019il attend de la part de son \u00e9quipe. Et veillera \u00e0 rendre la d\u00e9cision collective. \u00abIl n\u2019a pas \u00e0 trancher mais \u00e0 synth\u00e9tiser.\u00bb Contrairement \u00e0 une organisation militaire qui va du haut vers le bas, le management s\u2019appr\u00e9cie dans une vision circulaire, ou transversale. \u00abLe manager est l\u00e0 pour \u00e9couter, sans jugement, et pour passer \u00e0 l\u2019action. Il y a un gros travail \u00e0 faire sur l\u2019ego, qui peut \u00eatre r\u00e9alis\u00e9 avec un coach.\u00bb Le manager deviendra lui-m\u00eame un coach dans son entreprise, et passera naturellement du \u00abje\u00bb au \u00abnous\u00bb, cl\u00e9 d\u2019une relation de confiance et synonyme pour l\u2019entreprise de performance boost\u00e9e.<\/p>\n

\u00abPour \u00e9viter la r\u00e9unionnite aigu\u00eb, il faut \u00e9laborer un plan d\u2019action, avoir une vision et une approche concr\u00e8tes. On peut d\u00e9terminer des indicateurs d\u2019avanc\u00e9e, plut\u00f4t que des objectifs atteints ou non atteints, ce qui aurait pour effet de provoquer de la r\u00e9sistance\u00bb, ajoute Jill Sz\u00e9kely. Plut\u00f4t que d\u2019imposer des directives de fa\u00e7on unilat\u00e9rale, sans consulter ses \u00e9quipes, le manager doit amener ses employ\u00e9s \u00e0 s\u2019approprier les objectifs. Il n\u2019aura pas peur de revoir ceux-ci s\u2019ils sont trop ambitieux, en les alignant avec ce que l\u2019\u00e9quipe est capable de r\u00e9aliser.<\/p>\n

Encourager l\u2019autonomie, avec des feed-back r\u00e9guliers<\/strong><\/p>\n

Les entreprises, qu\u2019elles soient orient\u00e9es vers le digital et l\u2019innovation ou non, doivent pouvoir compter sur l\u2019initiative et la cr\u00e9ativit\u00e9 de leurs collaborateurs pour que ces derniers puissent r\u00e9soudre diff\u00e9rentes probl\u00e9matiques en toute autonomie. \u00abLe challenge pour la hi\u00e9rarchie est de pouvoir encourager cette autonomie, de faire confiance tout en s\u2019assurant de recevoir des feed-back r\u00e9guliers, remarque Jean-Marie Ayer, professeur et directeur de l\u2019Institut des PME \u00e0 la Haute Ecole de gestion Fribourg. Mais le d\u00e9fi consiste aussi \u00e0 fixer des objectifs interm\u00e9diaires et \u00e0 pouvoir contribuer positivement, au bon moment, au bon d\u00e9roulement des activit\u00e9s.\u00bb L\u2019ancien chef d\u2019entreprise note d\u2019ailleurs que la priorit\u00e9 est donn\u00e9e \u00e0 cette approche dans les cursus de formation de l\u2019\u00e9cole, et que \u00abcela correspond bien aux attentes des \u00e9tudiants d\u2019aujourd\u2019hui\u00bb.<\/p>\n

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Du micro-manager au \u00abcontrol freak\u00bb<\/strong><\/p>\n

Le micro-manager peut endosser une grande diversit\u00e9 de formes. Dans une des versions les plus extr\u00eames, c\u2019est le control freak (ou maniaque du contr\u00f4le en fran\u00e7ais). A l\u2019instar du personnage Marnie Michaels dans la s\u00e9rie Girls, ce profil psychologique d\u00e9crit une personne qui dicte \u00e0 son entourage comment faire les choses. Dans le monde du management, cela inclut le fait de rabaisser ses subalternes, en particulier lors des r\u00e9unions. Dans l\u2019histoire, on retiendra le commandant Wellington, qui attribua sa victoire sur Napol\u00e9on \u00e0 Waterloo \u00e0 son exc\u00e8s de contr\u00f4le. Attention aussi au trouble de la personnalit\u00e9 anankastique (ou obsessionnelle-compulsive) qui pousse au perfectionnisme et \u00e0 la rigueur, au d\u00e9triment de l\u2019ouverture et de l\u2019efficacit\u00e9.<\/p>\n

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Tout manager perfectionniste, en voulant bien faire, s\u2019est d\u00e9j\u00e0 retrouv\u00e9 confront\u00e9 au risque de se perdre dans des t\u00e2ches mineures au lieu de d\u00e9gager le temps indispensable \u00e0 la gestion \u00e0 long terme.<\/p>\n","protected":false},"author":20189,"featured_media":11360,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[],"class_list":["post-11359","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-kapital","kapital"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/11359","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/20189"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=11359"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/11359\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":11362,"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/11359\/revisions\/11362"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/11360"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=11359"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=11359"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/largeur.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=11359"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}