KAPITAL

Les vertus du management à la dure

Entre coups de colère, pressions et humiliations, certains CEO n’hésitent pas à générer un climat d’angoisse dans leur entreprise. Une méthode parfois payante, pourtant en complète opposition avec la tendance actuelle.

Au moment de sa mort, tout le monde pleurait l’entrepreneur visionnaire qu’était Steve Jobs. Le patron d’Apple a multiplié les innovations. Sous son impulsion, la technologie est devenue le partenaire de nos loisirs. Il a rendu le hardware simple, joli, évident, fun.

Les nécrologies n’ont pourtant pas manqué de rappeler la face plus dure du personnage. On l’a décrit irascible, tyrannique et capable de virer ses employés sur le champ. Le journal «Le Temps» citait les paroles éloquentes de Guerrino De Luca, l’un de ses anciens employés aujourd’hui directeur de Logitech, qui expliquait: «Il nous poussait jusqu’au bout pour que nous produisions les meilleures idées. Avec son style, la pression était constante. Du coup, certains employés tombaient en dépression totale face à un tel management.» Un despotisme qui apparaît en totale contradiction avec la tendance managériale dominante.

Depuis quelques années, le concept de soft management s’est en effet imposé au sein des grandes entreprises. De Nestlé à Procter & Gamble, on valorise les initiatives des subalternes, on gomme les rapports hiérarchiques trop marqués, on permet à chacun d’évoluer selon ses aspirations, on s’assure du bienêtre des employés en leur offrant une large gamme de services (chèques-santé, crèche, épicerie interne, etc.).

Cette gestion des ressources humaines qui s’adapte aux évolutions d’une société plus permissive n’a rien de naïf ou d’angélique pour autant. Selon les théories de management, les employés qui se sentent impliqués plutôt que brimés développent un attachement pour leur entreprise, et la productivité d’une structure qui n’est pas figée par la peur augmente.

Le soft management est aussi le reflet de l’internalisation de l’éthique du travail par les individus. «Aujourd’hui, l’être se définit par son travail. Son travail, c’est sa vie. Etre bon dans son travail, c’est être quelqu’un de bien», analyse Marc Perrenoud, sociologue du travail à l’Université de Lausanne. Nul besoin de soumettre les employés par des méthodes coercitives ou paternalistes: ces derniers s’imposent d’eux-mêmes une certaine rigueur.

En dépit des gueulantes, de l’intimidation et des licenciements express, les employés d’Apple semblaient adorer leur chef. Selon une étude de 2005 du cabinet d’études Vault, quelques voix discordantes s’inquiétaient du haut taux de rotation du personnel. L’une d’entre elles évoquait même un «climat de peur» entretenu par le CEO. Mais de manière générale, c’était le sentiment de travailler pour une entreprise «spéciale» et «excitante» qui l’emportait. Comme si l’aura de la marque et de ses produits suffisait à faire oublier un climat tendu.

«Au-delà du soft et du hard, l’important c’est la cohérence, analyse Lorenzo Pestalozzi, le directeur du CRPM (Centre de formation en management) à Lausanne. Si vous annoncez clairement que vous êtes ambitieux et donc très exigeant et que ça va être dur, il y aura des gens pour vous suivre, parce qu’ils veulent vivre une expérience extrême. La personnalité de Steve Jobs, par exemple, pouvait avoir quelque chose de fascinant, de magnétique par sa recherche du plus que parfait. Il se développe alors quelque chose de l’ordre de la foi qui permet de dépasser certains comportements irrespectueux.»

Un entrepreneur peut ainsi s’assurer la fidélité d’employés prêts à endurer des épreuves pour autant qu’il arrive à les convaincre de sa vision. Le travail se mue en quasi-sacerdoce, le patron faisant figure de gourou ou de messie. En Suisse, on retrouve un exemple similaire en la personne de feu Nicolas Hayek, figure mythique de patron aux intuitions géniales, considéré comme le «sauveur» de l’horlogerie, mais aussi connu pour son caractère cassant et sa volonté d’omniscience. «Il faut rappeler que le Swatch Group est né de la fusion d’ASUAG et SSIH, deux sociétés horlogères précédemment concurrentes aux habitudes bien ancrées. Il y avait des doublons partout. Il fallait un homme à poigne, un visionnaire au caractère bien trempé pour concilier ces deux cultures d’entreprise», juge Alain Spinedi, un ancien du Swatch Group, aujourd’hui à la tête de la marque Louis Erard.

Le Français Jean Todt, qui a enchaîné les titres mondiaux à la tête de l’écurie de formule 1 Ferrari, est un autre de ces patrons à avoir combiné autorité exacerbée et succès. Par exemple, l’une de ses premières décisions a été d’interdire le sacro-saint verre de rouge des mécaniciens italiens à midi. Rapidement, la presse avec qui il a d’ailleurs des rapports généralement très froids, l’a surnommé le «petit Napoléon», en référence à sa taille (160 cm), mais aussi à son orgueil et à son caractère impérieux.

Todt partage son sobriquet d’empereur avec son confrère genevois Claude Sage, fondateur d’Honda Suisse et ancien directeur du Salon de l’automobile de Genève, lui aussi connu pour ses méthodes autoritaires. Dans un secteur plus surprenant, le vice-président d’Unia, Aldo Ferrari, s’avère un autre représentant de l’aile dure. Des collaborateurs du syndicat l’ont décrit comme un patron despotique capable de virer des employés sans ménagement, mais qui s’inflige la même discipline de fer en commençant sa journée aux alentours de 5 h du matin.

«Dans les contextes de crise, d’urgence, tout s’accélère et les décisions deviennent plus brutales. L’important consiste à suffisamment bien communiquer à ses employés qu’on change de style parce que l’environnement l’exige. En cas de délocalisation, par exemple, si un patron explique suffisamment bien qu’il s’agit d’un effort nécessaire, il peut conserver l’adhésion de ses troupes», note Lorenzo Pestalozzi du CRPM de Lausanne. Robert Hooijberg, professeur d’organizational behaviour à l’IMD de Lausanne estime d’ailleurs qu’il y a un temps pour le soft management et un autre pour le hard management. «Les dirigeants d’entreprise doivent combiner les deux aspects. Au moment du développement d’une stratégie, il faut impliquer le personnel, favoriser le dialogue. Une fois que les décisions sont prises et qu’on passe à la phase d’exécution, on ne peut plus se permettre de discuter.»

À cette partie d’exécution s’ajoutent également des points non négociables comme, par exemple, chez Apple la convivialité des produits. «C’est en ne lâchant rien dans ce domaine que Steve Jobs a atteint ses objectifs», assure le professeur hollandais. Alain Spinedi abonde dans ce sens; selon lui, une entreprise doit fonctionner en régime de «démocrature».

Outre ce visage à la Janus, s’ajoute la pression particulièrement forte du résultat dans ces entreprises. Apple ou Novartis sont décrites comme des cocottes minute. D’où des taux de rotation du personnel plus élevés que la moyenne. «Ce n’est pas fait pour tout le monde», en convient Robert Hooijberg. Le charisme ou, à défaut, la cohérence du patron, peut rendre acceptable cette pression. Narcissiques et capables de colères monumentales, Nicolas Hayek et Steve Jobs contrebalançaient ces défauts par leurs capacités à convaincre leurs employés qu’ils travaillaient dans des structures hors du commun.

Ainsi, malgré plusieurs brouilles et des départs précipités du Swatch Group, Nicolas Hayek a conservé à ses côtés quelques employés précieux tout au long de son parcours. «Tant qu’il ne tombe pas dans le trash management, c’est-à-dire dans un double langage, où dominent l’hypocrisie et l’incohérence, le hard management peut fonctionner. Casser quelques œufs n’est pas si grave, tant qu’on trace une ligne claire et qu’on la respecte soi-même», conclut Lorenzo Pestalozzi.

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Une version de cet article est parue dans Swissquote Magazine.