Des sommes considérables sont investies dans l’achat et la rénovation des cinq-étoiles, en particulier à Genève. Pourtant, les hôtels de luxe sont rarement de bonnes affaires économiquement parlant.
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«Quand je vois les récentes acquisitions hôtelières à Genève, je dois me pincer. Pour Le Richemond, notre groupe a fait une offre à 70 millions, ce qui nous semblait déjà excessif, compte tenu de la taille de l’hôtel. Rocco Forte l’a acheté pour 98 millions! Je trouverais ça amusant si je n’étais pas concerné par cette nouvelle concurrence.» Herbert Schott connaît bien le paysage hôtelier genevois: pendant trente-cinq ans, il a dirigé l’Hôtel Intercontinental, le plus ancien cinq-étoiles de la ville.
Aujourd’hui, il est administrateur de Rodaco, la société qui possède «le dortoir de l’ONU», comme il l’appelle. Son hôtel réalise une marge opérationnelle d’environ 27% sur un chiffre d’affaires annuel de 40 millions, un excellent résultat pour le secteur, qui s’explique par une gestion prudente et traditionnelle. Ainsi, c’est en faisant des réserves chaque année que les importantes rénovations actuelles ont été financées: 25 millions de francs pour refaire tous les lieux publics, 278 chambres et 67 suites.
Ces investissements peuvent sembler modestes si l’on considère ceux des nouveaux gros calibres de la scène hôtelière genevoise. En guise d’exemple, Rocco Forte s’apprête à investir 50 millions de francs pour les travaux au Richemond. Deux fois plus d’argent, pour un hôtel deux fois plus petit. Une folie? «Si l’on tient compte du prix d’achat et des rénovations, cela met Le Richemond à plus d’un million de francs par chambre, ce qui est effectivement très cher, dit un banquier contraint à l’anonymat par son employeur, impliqué dans de nombreux investissements hôteliers. Mais, par rapport à la stratégie de son groupe, qui consiste à acquérir des hôtels à grande personnalité dans toute l’Europe, Rocco Forte a fait un choix cohérent.»
Selon le même banquier, le pari est encore plus risqué pour un cinq-étoiles comme La Réserve, situé dans un magnifique domaine aux portes de Genève. «A part en été, où la piscine et la nature sont des atouts, il est plus difficile d’attirer la clientèle dans un tel «resort» (résidence hôtelière) en automne ou en hiver. Les clients préfèrent sortir en ville, se promener, aller au cinéma.» Acheté en 1999 pour 24 millions de francs par l’industriel français Michel Reybier, La Réserve a été rénovée à grands frais et décorée par Jacques Garcia qui s’est rendu célèbre pour le design de l’Hôtel Costes à Paris.
La direction de l’établissement ne donne aucun chiffre. «Notre taux d’occupation annuel atteint 50%, et l’hôtel est rentable, dit seulement Raouf Finan, le directeur. Notre approche se démarque des établissements du centre-ville, et c’est ce que recherchent nos clients. Contrairement à ce que prétendent certaines rumeurs, l’hôtel n’est pas à vendre. Notre entreprise se développe: nous allons ouvrir un hôtel à Paris et à Ramatuelle, où nous avons déjà des villas en location avec service de chambre.»
La Réserve risque de ne plus pouvoir se vanter longtemps d’être «l’hôtel le plus cher de Genève». Comme Rocco Forte, le très prestigieux groupe Four Seasons, qui a repris la gestion des Bergues, s’apprête à élever le standing de la place. «En refaisant Les Bergues, nous allons stimuler la concurrence sur le haut de gamme», promet Antoine Corinthios, président du groupe Four Seasons pour l’Europe, le Moyen Orient et l’Asie.
Acheté ce printemps pour 125 millions de francs par le prince saoudien Al Walid, l’Hôtel des Bergues sera fermé pendant dix mois et complètement refait. «Nous n’avons pas encore fixé le budget de ces travaux, poursuit Antoine Corinthios. Ce sera beaucoup moins que 50 millions, car nous ne devons pas agrandir ou rajouter des chambres. Je ne me fais pas de soucis pour la rentabilité d’un tel hôtel, même si l’investissement initial est important. Il faut voir la rentabilité sur dix ans. Or, Genève a de très bons taux d’occupation, de près de 70%, grâce notamment à la clientèle d’affaires.»
Mais l’achat d’un palace est-il vraiment une bonne affaire? «Le palace, c’est beaucoup d’argent immobilisé pour une rentabilité faible, et seulement à long terme», répond Anne Cheseaux, consultante indépendante spécialisée dans l’hôtellerie. «Si on regarde uniquement les chiffres, je conseillerais à un investisseur de placer son argent dans un autre segment: un hôtel deux ou trois étoiles avec un gros volume.»
Alors, pourquoi cette frénésie autour des cinq-étoiles? «C’est un achat émotionnel, poursuit Anne Cheseaux. Se sentir chez soi dans un beau palace, c’est ce que recherche souvent l’investisseur.»
Pour les groupes, la stratégie est différente, car elle s’inscrit dans la logique d’un réseau qui peut réaliser des économies d’échelle dans le marketing et la gestion. Et, en investissant dans la rénovation, le groupe valorise ses actifs, et sa valeur boursière s’il est coté. «En Suisse, le marché de l’hôtellerie de luxe est longtemps resté entre les mains d’indépendants ou de riches familles, qui n’avaient pas forcément envie de mettre toujours la main à la poche pour rénover et investir», explique Christian Rey, président de la Société suisse des hôteliers.
«L’adaptation de la Lex Friedrich, il y a sept ans, a permis à des étrangers d’acquérir des immeubles destinés à des activités économiques. Cela a coïncidé avec la volonté de certains investisseurs arabes de sortir leur argent des Etats-Unis pour des questions politiques.» Ajoutées à la proverbiale stabilité politique suisse, ces raisons expliquent la déferlante d’investissements étrangers dans l’hôtellerie.
La montée en gamme des palaces s’accompagnera-t-elle d’une flambée des prix? Tous les hôteliers l’espèrent et le disent, mais les spécialistes en doutent. «Les tarifs dépendent directement du taux d’occupation, on le constate à l’étranger, dit Anne Cheseaux. Or l’offre dans le haut de gamme ne cesse d’augmenter, donc la marge de manoeuvre est faible. Par ailleurs, la clientèle business est très sensible au prix. Pour se différencier, les hôtels doivent se spécialiser: offrir un spa, un centre de sport, une architecture originale, un centre de congrès.»
C’est sur ce secteur que mise le Crowne Plaza, proche de l’aéroport, devenu le plus grand hôtel de Suisse après un doublement de sa capacité et une réfection totale à 70 millions. «Nous pouvons accueillir des congrès de 400 personnes, organiser des défilés de mode, des événements pour la sortie de nouveaux produits, médicaments, voitures, etc., détaille Christian Maeder, le directeur. Genève a une carte à jouer avec sa position centrale en Europe. Nous accueillons pour l’instant un congrès par mois et ce marché est en pleine croissance.»
Tous les espoirs sont permis, mais les chiffres restent implacables: en vingt-cinq ans, le nombre de nuitées à Genève n’a pratiquement pas changé. Il est de 2,3 millions par an.
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Rocco Forte: «Je veux avoir 25 hôtels d’ici à dix ans»
Le fondateur du groupe homonyme vient d’acquérir Le Richemond, à Genève, pour près de 100 millions.
Rocco Forte porte bien son nom. L’entrepreneur règne avec force sur son empire hôtelier européen, qui s’est récemment étendu à la Suisse. Avec la même énergie, ce champion de triathlon (classé 11e de sa catégorie aux championnats du monde de 2002) court tous les matins, où qu’il se trouve, et prend son vélo avec lui en avion lors de la plupart de ses déplacements. Avant de créer son propre groupe, Rocco Forte a longtemps dirigé la Forte PLC, société fondée par son père Charles, qui l’a initié au métier dès l’âge de 14 ans. La société Forte comptait alors plus de 800 hôtels, 1000 restaurants et près de 100’000 employés dans 50 pays. Avec toute l’élégance due à son éducation britannique et ses origines italiennes, il a reçu Largeur.com dans son palace genevois, Le Richemond.
Pourquoi avoir investi à Genève?
Nous voulons acquérir un magnifique hôtel dans chaque ville d’Europe. Genève nous semblait indispensable: centrale géographiquement, et avec une forte[50] dimension internationale. En plus, il y avait l’opportunité d’y acquérir probablement le plus bel immeuble, et le mieux placé, de toute la ville. Quand mon ancien groupe exploitait Les Bergues, il y a quelques années, j’enviais déjà Le Richemond. Cet hôtel sort du lot, y compris à l’échelle mondiale.
Qu’allez-vous changer dans cet hôtel?
J’ai renforcé l’équipe de vente et de marketing pour dynamiser immédiatement le département commercial. Nous allons par ailleurs investir dans d’importants travaux de rénovation qui auront lieu l’an prochain. L’hôtel s’est un peu défraîchi et sa déco s’est démodée. Il s’agit de la moderniser tout en conservant son authenticité. C’est ma soeur qui se charge de superviser cet aspect. Nous engagerons par ailleurs un designer extérieur. Il y a un très fort attachement de la clientèle et de la population genevoise à cet établissement, donc il faudra faire les choses intelligemment pour préserver le style et l’atmosphère du lieu.
Combien coûteront ces travaux?
Environ 50 millions de francs. A Londres, pour la rénovation de l’Hôtel Browns, nous avons dépensé 18 millions de livres (41 millions de francs), soit un montant comparable. Les rénovations à Genève dureront un an et commenceront en automne 2005. Nous les effectuerons en plusieurs phases, pour ne pas devoir fermer l’hôtel.
Ces frais de rénovation s’ajoutent aux 98 millions dépensés pour l’acquisition. N’est-ce pas un prix démesuré pour un établissement qui ne compte qu’une centaine de chambres?
Avec les travaux, nous allons étendre la capacité de l’hôtel, qui occupera un nouveau bâtiment et un étage de plus. Il passera de 98 à 125 chambres, dont un nombre sensiblement plus important de suites. La rentabilité de l’hôtel sera augmentée, notamment en ajustant le tarif des chambres qui reste bas en comparaison internationale. Je pense que l’énorme valeur du bâtiment, et son emplacement unique, justifie le prix que nous avons payé. Pour dire les choses clairement, je ne suis pas un mécène ou un investisseur désintéressé: mon travail, c’est de faire de l’argent et d’investir intelligemment. J’y suis obligé car je n’ai pas les poches profondes comme le propriétaire des Bergues, par exemple (rires).
Justement, que pensez-vous des acquisitions effectuées au prix fort par des investisseurs individuels comme le prince Al Walid (Bergues) ou Michel Reybier (La Réserve), qui ne sont pas des hôteliers?
Grâce à ces rachats, l’offre hôtelière genevoise haut de gamme est en train de s’améliorer considérablement. Je salue cette concurrence qui tire l’ensemble du marché vers le haut. Tout le monde en profitera, car cela amènera plus de clients dans la ville. Plus que de veiller à limiter les coûts, la clé de la rentabilité dans l’hôtellerie consiste à faire venir plus de monde dans les hôtels, et à le faire payer plus cher!
Avez-vous d’autres projets en Suisse, notamment la reprise des autres hôtels du groupe Richemond comme celui de Bâle ou le Royal Savoy à Lausanne?
Ceux-là ne m’intéressent pas. En Suisse, je voudrais un hôtel à Zurich, pas forcément acheté, mais au moins sous gestion.
Et ailleurs en Europe?
Le chiffre d’affaires du groupe s’élève aujourd’hui à 100 millions de livres par années (230 millions de francs). Le taux d’occupation moyen dépasse les 70%. Nos établissements les plus rentables sont actuellement à Rome et à Saint-Pétersbourg. Nous allons rapidement passer de 10 à 14 hôtels avec Francfort qui ouvre fin 2005, Berlin mi-2006, la Sicile et Munich en 2007. Je veux procéder à des acquisitions à Prague, Amsterdam, Milan, Venise, Paris, Madrid, Moscou et Barcelone. Je veux arriver à 25 hôtels d’ici à dix ans. Je m’arrêterai là, car je veux pouvoir continuer de pratiquer une gestion personnalisée: passer dans chaque hôtel régulièrement. Pour l’instant, je me rends au minimum quatre fois par an dans chaque établissement et je connais tout le monde. Au-delà de 25 hôtels, je devrais pratiquer un autre type de management. Je préfère par ailleurs m’arrêter à l’Europe car je ne comprends pas le marché asiatique et les Etats-Unis sont trop loin, sauf peut-être New York qui est une sorte «d’extension de l’Europe». Mais j’ai 59 ans et je ne veux plus supporter le décalage horaire chaque semaine.
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Onze palaces romands transformés
Pour tenir leur rang, les propriétaires de palaces sont condamnés à effectuer d’énormes investissements. Mis à part Yves Piaget à Neuchâtel et quelques autres, rares sont les Suisses à pouvoir désormais jouer à ce vaste Monopoly hôtelier. Les Saoudiens sont de plus en plus nombreux à s’intéresser à ce secteur. Ceux qui ont des «poches très profondes» parviennent à amortir beaucoup plus rapidement la mise de départ. Ils bénéficient d’une adresse prestigieuse qui leur permet aussi d’avoir leurs entrées en Suisse. Il arrive que ces investisseurs s’installent ensuite définitivement entre Rhône et Rhin. Cartes d’identité financières de 11 palaces: cinq à Genève, trois dans le Pays de Vaud, un à Neuchâtel, un à Berne et un dans le Valais.
Genève Hôtel des Bergues
Propriétaire: Depuis ce printemps, le prince saoudien Alwalid Bin Talal Alsaud. L’une des plus grandes fortunes mondiales, estimée à 21,5 milliards de dollars en 2004 par le magazine Forbes. Propriétaire du Georges V à Paris, actionnaire du groupe hôtelier Four Seasons, mais aussi notamment d’Apple et de Citigroup. L’hôtel sera fermé pour rénovation pendant 10 mois. Le budget de ces travaux prévus n’a pas encore été fixé.
Gestion: Four Seasons.
Genève Crowne Plaza
Propriétaire: Strader SA. Une société suisse, financée notamment par l’ex-banquier René de Picciotto. Des travaux d’agrandissement de 70 millions de francs ont augmenté la capacité de 300 à 500 chambres. Le Crowne Plaza est le plus grand hôtel de Suisse. Il vise essentiellement la clientèle d’affaires et les grands congrès. Le chiffre d’affaires 2004 sera d’environ 32 millions. La direction prévoit 40 millions en 2005.
Gestion: Crowne Plaza (groupe Intercontinental).
Genève Hôtel Intercontinental
Propriétaire: Rolaco, société du milliardaire saoudien Abdul Aziz al-Sulaiman, fils de l’ancien ministre des Finances d’Arabie saoudite, qui possède également le Ramada Park Hôtel à Genève (ex-Penta). Les rénovations, les plus importantes de son histoire, coûteront 25 millions de francs. Tous les espaces publics sont refaits. Le chiffre d’affaires annuel de l’Hôtel Intercontinental s’élève à environ 40 millions de francs. Sa marge opérationnelle, qui atteint généralement 25 à 27% de ce chiffre, a de quoi faire des envieux.
Gestion: groupe Intercontinental.
Genève Hôtel La Réserve
Propriétaire: Racheté à Mike Chu en 1999 pour 24 millions de francs par Michel Reybier, le roi du saucisson (Cochonou, Justin Bridou), par ailleurs propriétaire du domaine Cos d’Estournel (célèbre grand cru classé Saint-Estèphe, Bordeaux). L’hôtel a été redessiné par Jacques Garcia (Hôtel Costes à Paris). La Réserve ne communique aucun chiffre. Le montant des rénovations, estimé à 10 millions par la Tribune de Genève, est qualifié de «très en dessous de la réalité» par le directeur.
Gestion: familiale. La fille de Michel Reybier travaille dans le management de l’hôtel.
Genève Hôtel Richemond
Propriétaire: Le groupe Rocco Forte l’a acheté pour 98 millions de francs cet été. L’hôtel sera rénové et agrandit pour 50 millions à partir de l’automne 2005. Héritier d’une dynastie hôtelière, Rocco Forte a été directeur de Forte PLC, la société fondée par son père Charles, qui l’a initié au métier dès l’âge 14 ans. En 1996, Rocco Forte crée son propre groupe et acquiert une dizaine d’hôtels de luxe en Europe. Rocco Forte réalise un chiffre d’affaire de 230 millions de francs par an.
Gestion: groupe Rocco Forte.
Lausanne Hôtel Beau-Rivage
Propriétaire: La Fondation de famille Sandoz détient plus de 80% du capital de ce très bel établissement lausannois de 170 chambres. L’hôtel réalise un chiffre d’affaires de 50 millions de francs pour un résultat d’exploitation de 5 millions . Achevées en 2000, les rénovations ont duré six ans et coûté plus de 100 millions de francs.
Gestion: indépendante.
Lausanne Palace
Propriétaire: Héritière d’une dynastie d’éditeurs de presse de la Ruhr, la très discrète Ute Funke l’a racheté il y a dix ans pour un montant non communiqué. Depuis, des travaux ont été entrepris pour 50 millions de francs. La réfection n’a pas encore été complètement achevée. L’hôtel a réalisé un chiffre d’affaires de 29 millions en 2003 pour une marge opérationnelle avant impôt de 5,2 millions, ce qui est assez bon dans le secteur.
Gestion: indépendante. Le directeur, Jean-Jacques Gauer, préside aussi le prestigieux groupement The Leading Hotels Of The World.
Montreux Palace
Propriétaire: La société Sodéréal Holding, membre du groupe Raffles, possède plus de 80% du capital, et Nestlé Finance 15%. Basé à Singapour, le groupe Raffles a racheté en 2001 l’ensemble les 23 hôtels Swissôtel de SAirGroup, dont le Montreux-Palace, pour 410 millions de francs. Les lourdes rénovations entreprises il y a dix ans se sont achevées en 2003. Le chiffre d’affaires 2003 de l’hôtel s’élevait à 32,7 millions, pour une marge opérationnelle d’environ 3 millions.
Gestion: groupe Raffles.
Neuchâtel Beau Rivage
Propriétaire: Yves G. Piaget. Racheté par l’horloger en juillet 2004 pour un montant confidentiel, le palace neuchâtelois avait été ouvert en 1993 par le groupe thaïlandais Beaufort, puis vendu en 1996 au Credit Suisse. Des travaux de rénovations sont prévus pour l’an prochain. L’hôtel ne communique aucun chiffre à part le prix des chambres: de 320 à 1500 francs.
Gestion: familiale. Le directeur, Thomas Maechler, est le beau-fils du propriétaire.
Gstaad Gstaad Palace
Propriétaire: la famille Scherz depuis 1947. Le célèbre Palace de Gstaad entreprend des rénovations permanentes, chaque année, pour 1 à 2 millions. La direction estime ainsi avoir dépensé entre 70 et 80 millions de francs depuis l’achat en 1947. Rarement communiqué, le chiffre d’affaires de l’hôtel s’élève à environ 20 millions. «La marge opérationnelle atteint 12 à 15% en fonction des années», révèle le directeur Andrea Scherz.
Gestion: familiale. Andrea Scherz, est le troisième du nom à diriger l’hôtel.
Zermatt Hôtel Mont-Cervin
Propriétaire: le groupe Seiler possède 48% du capital. Trois investisseurs privés en détiennent 33%, le reste appartient à de petits porteurs. La famille Seiler achète cette auberge en 1855. A l’aube de ses 150 ans, le célèbre cinq-étoiles de Zermatt s’est offert cette année une rénovation à 14 millions de francs: un nouvel étage a été construit et le centre spa&wellness a été complètement refait. «Le chiffre d’affaires de l’hôtel en 2003 était de 16 millions de francs pour plus de 3 millions de marge opérationnelle». L’hôtel compte 260 lits.
Gestion: indépendante/familiale.
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Une version de cet article est parue dans L’Hebdo du 21 octobre 2004.